东方企业家：华人企业国际化 不是大好就是大坏

　　国际化的“蛋”

　　外界对宏基任命意大利人兰奇担任全球总经理一事褒贬不一，但不管怎么样，宏基为志在国际化的华人企业，又寻觅到了一条新的发展道路

　　文/本刊记者 顾冰

　　很难让人相信，一贯以打造华人品牌为己任的施振荣，竟将宏基的前途命运交到了一位意大利人手中，就连见惯大场面的《纽约时报》、《华尔街日报》也纷纷表示，“这项升迁，实在不平常。”

　　“这是我退休前，最后一次的重要决定，”施振荣在宣布自明年元旦起，将由意大利人、宏基泛欧地区总经理兰奇(G. Lanci)接掌全球总经理时，很是振奋，“宏基快要成为国际化的企业，花了快30年终于达到这个目标。”

　　施振荣有理由高兴，历经20年国际化进程，宏基交的学费据说已不下百亿，如今终于下出兰奇这个“蛋”。更重要的是，如今宏基的笔记本电脑销量已跃居欧洲第一，也算熬成正果。

　　与宏基相比，大陆许多企业还处在交学费的过程中。也难怪在中欧国际工商学院“中国企业全球化论坛”上，TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)首席执行官赵忠尧在施振荣面前更多地表现为学生。

　　的确，尽管华人企业国际化已嚷了多年，但按照国际默认的判断企业的国际化程度的标准(即海外销售、海外员工占总员工的百分比、海外投资的比例)，哪怕是国际化楷模海尔、华为、TCL，他们的国际化都不能说是成功的。与大中华区业务仅占全球营收15%的宏基相比，TCL们的“蛋”还在孵着，因为即使是入选“世界最具影响力的100个品牌”的海尔境外业务比例也不过17.1%(海尔中报数据)。

　　国际化，不是大好就是大坏

　　华人企业国际化，“不是大好，就是大坏，”对企业全球化有着深刻研究的中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安表示，这当中几乎没有中庸道路。因为华人企业在海外的投资通常是山高皇帝远，若投资失败，“收都收不回”，往往血本无归。

　　1992年，当首都钢铁公司以英雄姿态以1.18亿美元收购秘鲁铁矿，并成为中国钢铁公司海外收购第一案例时，恐怕没想到今天的铩羽而归。如今，首钢已无法忍受持续不断的员工罢工，痛下决心甩掉困扰自己长达12年的包袱，成为他们的惟一选择。而当年1.18亿美元的巨额投资，现在仅换来1300万的回收和一个至今捧在手上的“烫山芋”。

　　就连如今的成功者宏基，当年也为国际化付出过惨痛代价。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。高图斯公司原有的员工难以融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损。施振荣回忆，在这种情况下，宏基只能“小输当赢”，哪怕去年亏损了100元，今年还是亏损50元，“我照样发你奖金”。

　　打了20多年国际仗的施振荣，也不得不感叹华人企业国际化的艰难。的确，美国企业可以“用一套美国制度就可吃遍天下”的情况，“打仗相对简单”。而华人企业就需面对种种困难，企业文化不同，地区形象不佳，早期宏基在做国际品牌的时候，一直把台北放在最后面，因为消费者也许看到台北就不买了。杨国安也认为，在某种程度上，华人企业国际化的艰难程度远远高于欧美企业，如果华人企业国际化到新加坡、马来西亚还问题不大，但若到美国，和客户“谈的都是美式橄榄球，聊都没法聊”。

　　国际化，一场不得不打的仗

　　尽管面对诸多“不是大好，就是大坏”的指责，放眼国际的宏基继任总经理兰奇却毫不客气地说：“台湾市场的个人计算机只是全球市场的1%，宏基要成长，只有走向国际。”

　　尽管与宏基相比，TCL们有着庞大的母体市场，但再大的母体市场总有饱和的一天。业内人士也早有分析，在中国彩电降价-扩张产能-再降价-再扩充产能的循环中，不仅使国内市场饱和，而且还出现了巨大的产能剩余，“走出去”成为一个紧迫的话题，所以对像TCL这样的中国彩电企业来说，需要借助一个全球性公司的支撑来打磨自己在全球更广阔水域中的游泳能力，尤其是在美国对中国彩电提起反倾销诉讼之后，蹲在家里的出口模式遇到巨大的障碍，国际化成为必然。

　　对中国企业而言，往往成长性比利润更加重要，走出去是李东生的选择，也是华为任正非的决断。任正非早就判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。早在上世纪90年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。而如今，华为的海外市场业绩已发展得相当不错，占到了总业务量的30%。

　　而从著名跨国经营专家Christopher Bartlett博士所划分的企业跨国经营阶段分析(见下表)，TCL及华为都走了一条循序渐进的道路。TCL最早的王牌产品——TTK磁带便是中外合资的，而后日益扩张的TCL开始加快进入国际市场的步伐。巧合的是，TCL和华为都在越南市场找到了突破点，如今TCL彩电已进入越南市场彩电销售前三名，而华为在越南的招标也是国际市场上第一次真正的中标。从目前情况来看，TCL、海尔还停留在企业全球化的第三阶段，即多国阶段；而施振荣按照业绩提拔兰奇的做法，则显示了宏基的跨国经营已达到全球运营的阶段，是把全球当作一个整体来考虑。

　　用二流人才打一流仗

　　“华人企业国际化的最大难题，在于缺少国际化人才，”中欧管理学教授杨国安说道。的确，TCL与汤姆逊合资创建公司、与阿尔卡特合资成立TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)后，缺少国际化人才成了TCL的最大“短板”，就连身兼TTE高级顾问的杨国安也开始为TCL充当起高级猎头的职务。

　　而施振荣也在感叹，缺少国际化人才困扰宏基多年，一方面台湾地区市场太小，难以培养本土的国际化行销人才；另一方面，宏基又难以留住国际行销人才。施承认，在目前情况下，就连宏基这样优秀的华人企业，也只能留住二流国际人才，因为一流人才对华人企业信心不足，“不敢把他的前途压在这里”。对于兰奇的异军突起，施振荣甚至认为这是“可遇不可求的”，施振荣回忆，上世纪90年代宏基收购德州仪器(TI)笔记本电脑部门后，很多国际人才都离开了宏基，而兰奇留下了，事后施振荣问起此事，兰奇的回答是：“我以前在TI打仗，TI不是只做PC，还有半导体，这场仗打好打坏对总部来说根本不重要，我为什么打一个不重要的仗呢？”想打非胜不可的仗的兰奇留在了宏基，但像兰奇这样的国际人才并不多。

　　华人企业国际化的瓶颈在于，“得让国际人才打江山”，曾做过宏基首席人力资源官，亲身参与过宏基国际化进程的杨国安表示。而从宏基国际化进程可以看到，在欧洲“老中”辛苦半天也仅是打平而已，在美国更是亏得厉害。而一旦放手起用国际人才，宏基竟成为欧洲笔记本电脑第一品牌。杨国安认为，华人企业的优势通常在于创业精神、灵活、速度，在华人地区自是通行无阻，而在欧美与洋人竞争，起用“老中”无异于“用游击战的人才打正规战”。

　　当然，起用国际人才也不是一蹴而就，施振荣对兰奇的观察就历时7年之久，并非贸然找个“空降兵”。杨国安也表示，华人企业对国际人才的起用，要给予信任和尊重，需要从小授权做起，而当“国际人才做出成绩来，就要给予更多尊重，更大授权”。“要学会分享权力，”杨国安对华人企业告诫道。

　　此外，杨国安认为，华人企业由于种种原因，很难吸引和保留国际人才，如果说华人在跨国企业中会担心玻璃天花板，那么国际人才在华人企业也会有这种担忧。而此次宏基任命兰奇做总经理，一方面为国际人才示范了一条晋升之路；另一方面也为集团国际化铺平了道路。明年元旦将升任宏基董事长的王振堂就表示，兰奇担任总经理这是给宏基人的警惕。宏基人老是把“国际化”放在嘴上，但常常仍是华人思考，“现在我就放一个最大的变因，把总经理给外国人做。”

　　奉行“赚钱商业文化”

　　“公不公平不重要，输赢才重要，”王振堂在记者会上为兰奇高呼。外界也普遍认为，兰奇升任总经理，颇有些论功行赏的感觉。

　　的确，宏基欧洲的业绩实在太强了，强到哪怕大陆市场成长了30%，但与欧洲100%的成长相比，“强到我的成长没被注意到”，宏基大中华区总经理林显郎显得有些无奈。5年前，宏基泛欧洲市场(欧洲、中东、非洲)占业绩比重不过36%。但今年宏基在自有品牌业务业绩相比已成长1倍的前提下(约425亿元人民币)，而由兰奇所带领的欧洲团队贡献比例却已逼近七成。兰奇用7年时间，将宏基变成欧洲最大的华人企业。今年第二季，宏基更打败全球第一大个人计算机业者惠普科技，在西欧拿下笔记本电脑市占率第一，在6个国家拿下第一名。

　　杨国安认为，兰奇升任总裁体现了宏基“赢”的精神。这对国际化企业有着颇多颇多借鉴之处，因为所处文化不同，对不同的文化、生活细节必须包容，只抓共同点。举例说，对于法国人而言，下班关手机、每年休假6个礼拜是天经地义；而“老中”可以每天都加班，手机24小时都开着，但你“必须包容，而不是改变别人的文化”，不能以生活方式评判优劣。在这种情况下，在企业中奉行全球统一的“赚钱商业文化”就显得尤为重要。因为只有抓共同点(业绩)，才能让国际人才看到一视同仁，“老外才觉得有机会出头”。

　　施振荣也认为，全球各地有不同的文化，但商业文化的差异就少得多，毕竟赚钱的道理还是一样的。而需要对三种不同文化进行融和的TTE赵忠尧也认为，对于中国文化、法国文化、美国文化的整合，如果仅从商业方面考虑问题，会使企业文化的融和变得简单化。在这过程中，互信及互相尊重就显得尤为重要。

　　的确，在任何一家国际化企业中，包容及承受显得尤为重要。身为TTE首席执行官的赵忠尧就承认，在集团内部薪酬比他高的多的是；而贵为宏基董事长的施振荣也表示，在集团内“比我工资高的，至少有10个人”。在这种情况下，公不公平并不重要，创造一个“赢”的环境才最要紧。

　　巧合的是，宏基在国际化进程中，与TCL、波导等志向国际化的企业有着颇多相似。相比TCL与汤姆逊、阿尔卡特，波导与西门子的联手，宏基也曾收购高图斯、德州仪器笔记本部门，并由此吸收了大量国际人才。经过20多年的耕耘，宏基终于等到了丰收的一天。7年前，施振荣就万万没想到，自己通过购并，竟吸收了一个未来的接班人。恐怕这也是施振荣告诫赵忠尧要“从长计议”的原因吧。在施振荣与赵忠尧的交流中，赵忠尧曾问过施振荣这样的问题，TTE“面临很大的挑战，就是中国人怎么去管理西方人”。而施振荣对此的回答是，必须要从长计议，一步步来，在发展中要“有效地借助当地的管理人才”。

　　明年，年满60岁的施振荣就将退休，但他说他闲不住，未来他将把更多精力投放在创投公司——中华智融上。为减轻宏基变革的压力，他也将带去相当一部分宏基老员工。“都说我，观念要领先别人10年，”施振荣说这话时有些自嘲的味道，不管是宏基的国际化还是分割再造，在业内看来都超前了些，为此宏基也交了颇多的学费。

　　而在外界看来，宏基任命意大利人兰奇担任总经理的事例，恐怕又是一“领先10年”之举，就连见多时广的杨国安都表示，“从来没见过”。但不管怎么样，宏基为志在国际化的华人企业，又寻觅到了一条新的发展道路。