中国企业跨国梦需中国式商业精神(2)

　　华为的西式改造

　　打遍天下的压强原则

　　《华为基本法》第二十三条指出：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做；要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

　　从1996年起担任华为高级管理顾问的中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长吴春波说，华为的成功就是压强原则的成功，华为在海外市场的成绩跟它的压强原则有直接关系。

　　2004年12月8日，从欧洲市场传来了华为的捷报。华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，华为总裁任正非表示：“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。”

　　而这次胜利，就是华为的压强原则在国际化道路上的一次应用。华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。

　　华为欧洲区总裁邓涛表示，Telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求，从而帮助Telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。邓涛透露，华为参与Telfort 3G项目的竞标已大半年，爱立信、诺基亚等几乎所有一流设备商都参与了竞标，而最后华为胜出。

　　现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。华为副总裁徐直军对华为压强原则造就的快速反应能力深有体会。他在接受《中国新时代》采访时回忆，华为在国际市场上的第一单就是靠快速的反应能力取得的。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。

　　时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势，同时为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。此后，华为压强原则带来的快速反应能力在海外竞争中屡屡奏效。1997年，华为在进入越南市场与摩托罗拉竞标移动通讯设备项目时，靠的正是二次开发中的快速反应而一举获胜，此后，快速响应客户的需求也为华为在中东等其他市场争取到了机会。

　　其实，压强战略已经成为华为不可复制的核心竞争力。记者在华为的网站上看到对核心竞争力的一段描述：华为始终坚持核心竞争力是企业生存之本。华为认为，企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。

　　华为为什么会产生压强原则，而别的企业没有呢？这一方面得归功于压强原则的缔造者华为总裁任正非。另一方面得归功情况特殊的国内通讯市场。据说，行伍出身的任正非是“学毛标兵”，对毛泽东的战争思想颇有研究。因此和毛泽东游击战理论颇有点相似的压强原则被任正非发明出来了。

　　毛泽东在《战略问题》一文中曾说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”而华为刚步入国内通讯市场时碰到的情况和红军当时面临的情况十分相似，国内的交换机领域被国外通讯设备巨头所占领，中国电信网内为“七国八制”(7个国家的8种设备)所控制。敌强我弱的形势下，华为在国内的发展选择从广大农村和福建等落后省份开始，运用压强原则，集中兵力，拿下一个县一个县的程控交换机市场，并最终靠不断升级的技术进步打进了大城市，拿下了全国市场。

　　华为这一赖以成功的国内经验延续到了海外市场。据华为副总裁徐直军透露，华为在1996年开始拓展国际市场的时候，就沿用华为在国内的策略。有所不同的是，华为这次选择先集中兵力拿下亚、非、拉这些边缘市场，待兵强马壮之后再占领通讯设备巨头的老巢欧、美市场。从任正非的一篇名为《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话中，可以看到了华为调兵遣将的痕迹：“海外市场有很大的前景，到海外去。从非洲抽调一些英勇奋战的有经验的员工补充到欧洲，西欧和东太平洋地区部，再从国内调一些人到非洲。”

　　市场上的成功并不代表压强原则的所有成就。压强原则早已经变成了华为成功的基因融入了华为的血液中。在华为几次所选定的战略增长点上，无不看到压强原则的影子。从当初借钱研发C&C08机、到现在投入40多亿押注3G，华为正是敢于在战略增长点上实行压强原则，才从1990年代初生产技术含量较低的交换机，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

　　1992年，华为的销售额首次突破亿元，却投资1亿元研制C&C08机，在倾其所有之后，任正非竟冒险向大企业拆借利息高达20%-30%的资金继续跟进。当时任正非很清楚，只能成功不许失败。“如果研发失败，我只有从楼上跳下去。”

　　结果，任正非没有从楼上跳下去，华为在1993年推出2000门网用大型交换机设备当C&C08机，实现了通信设备核心技术方面的第一次突破。此后华为凭借C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通，由一个程控交换机市场弱小的跟随者变为了强有力的挑战者。这被称为华为的第一次“飞跃”。

　　华为国际化改造的经验

　　现在华为在国内外市场上取得了成功、技术上也具备了和世界第一阵营通讯设备商竞争的优势，但华为副总裁徐直军认为，华为还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，与前面两者相比，华为最大劣势的是管理制度。

　　“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”任正非在一次内部讲话时说。

　　任正非之所以把自己比喻成土八路，原因在于，华为有大多数中国企业先天不足的毛病：低效率的管理制度。这个先天不足的毛病已经成为华为的发展瓶颈。华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3到1/6之间。

　　所以，从1990年代中期开始，华为就开始运用压强原则，投入巨资对企业进行国际化管理的改造，这个改造形象地被任正非比喻为：削足适履。

　　1996年，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。

　　1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain，集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。

　　2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

　　任何变革都会遭受阻力，华为的管理变革同样如此。一位参与华为IPD变革的华为员工说：“由于执行IPD的基层管理者还没有完全认同IPD，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。”

　　这无疑是一场艰苦的变革。因为任正非也清楚地知道：“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”于是，任正非在华为内部喊出了“不IPD就下岗”的口号，“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”任正非说。

　　5年时间过去了。“华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分(TPM)，以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才达到2.3，而2004年的目标是2.7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。” 华为副总徐直军对此结果并不满意。

　　对于华为的管理变革为何如此艰难的原因，中欧国际工商学院管理学教授、创业研究中心副主任肖知兴在接受《中国新时代》采访时说：“华为确定了‘先僵化、后优化、再固化’的变革方针，‘僵化’阶段看起来可能像全盘西化，其实可能只是还没有到‘优化’的阶段。华为器具层面和制度层面的学习都非常到位，现在正在精神与文化层面攻坚。华为是一个有很强的‘自我意识’和原创能力的企业，我觉得，长远而言，他们的问题应该不会太大。”

　　同时，肖知兴还对华为的管理变革提出改进的建议：“任正非在以拿来主义的态度使用传统精神资源实现传统的创造性转化方面，是高手。他的问题可能在于，由于他的经历，他对西方企业管理的理论和实践的浸入不够深，现阶段他对西方的管理有点崇拜，有点拘泥，有点太强调‘僵化’阶段了。对待西方管理，他应该也有对待传统文化那种拿来主义的气魄，多点自我意识和主体意识。”

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