万和：资本市场有很大的陷阱

　　□赢周刊记者 苏丹丹

　　万和在中国民营企业族群里太典型了，无论是因为其出于“可怕的顺德人”之手，还是因为其具有传统特色的家族企业基因，抑或其标准的中小企业体型。而更为重要的是，万和的前身——顺德市桂洲热水器厂同样诞生于1992年，其后更名组建万和集团。于是，万和12年的命运沉浮竟是珠三角民营经济发展的半部历史，毋言成败，已是重要的一笔。

　　如今万和已是中国最大的燃气具和消毒柜制造商，见证着中国改革开放经济洪流的大浪淘沙。不断的痛苦和快乐来自于面对不断变化的环境的不断思考和判断，万和创始人卢楚其所拥有的痛苦和快乐便是所有民营企业家所必经的心路历程。

　　越是宏观调控，我们就越没问题

　　2004年，“宏观调控”成为中国众多企业不祥的字眼，一场恐怖感彷佛席卷了中国企业界。而这个时候，卢楚其面对记者的采访，却在畅谈对去年底在肇庆投产的汽车零配件生产基地的投资到目前为止已经追加至六千万元，明年他们就要搬到顺德高新区的新万和厂区，总共投资一个亿。卢楚其的语气不算张扬，他气定神闲。

　　事实上，从2002年开始，万和就已经开始大举投资和扩张，到目前为止对固定资产的投入已经超过两个亿，包括中山的海外制造中心和顺德高新区的新厂区。如果这两个亿的资金都来自银行贷款，卢楚其也许就不会笑得如此平静。其实，早在2003年年初的时候，卢楚其已经在考虑，这样的投入万一宏观调控到来，万和该怎么办。而最后，历来稳健的财务政策给了卢楚其信心。用于发展的两个亿资金均来自万和的自有资金，而且万和的内部管理基础已经落实，卢楚其迎来了万和集团历史上第二个黄金发展阶段。

　　耐人寻味的是，回溯万和的历史，其第一次快速扩张阶段也恰恰发生在20世纪90年代初的那一次宏观调控。1992年到1996年的万和，凭借着自身所研制的中国第一台超薄式水控燃气热水器，以迅雷不及掩耳之势向当时燃气热水器市场上的玉环、沈乐满、万家乐和神州这四大巨头杀去，开始了其在市场快速扩张的步伐。

　　对于卢楚其而言，当年的市场机会实在是太好了，有着太多令人心动的发财机会，包括房地产；但是卢楚其却意识到了，浮躁的心态是最大的风险。回忆当初，卢楚其庆幸自己在做产品做质量上的专注，而没有“有了钱就乱花，有了钱就乱投资”。

　　除了不乱花钱，卢楚其也不乱借钱。曾经，刘永好参加世界经济论坛，跟世界500强的企业讨论的时候，有一位企业家给了他一个忠告：一定要注意，银行的钱不好用，银行就是在你不缺钱的时候给你钱，最缺钱的时候使劲把你往崖下推的那个人。刘永好说当时的感觉是“于我心有戚戚焉”；如果当时卢楚其也在场，“心有戚戚焉”的估计还要算上他。

　　现实是残酷的，如卢楚其所说，宏观调控是好的，那些适应不了的企业必然会完蛋，最重要的还是企业自身的能力。这样的经验同时来源于卢楚其深刻的自我检讨。在两个黄金阶段之间，正是万和陷于发展几乎停滞的阶段。1997年以后，万和集团进入了发展的瓶颈阶段，由于热水器市场逐渐从卖方市场转变成买方市场，万和热水器单台毛利率超过100%的盛况不再，万和集团的发展速度明显放慢，年销售额徘徊在4亿元左右。

　　同时，由于万和已经是走在了行业的前面，所以作为创始人的卢楚其也开始松懈下来，把企业交给别人管理。正如大部分刚刚成长起来的民营企业那样，离开了最初的领袖，企业就开始出现危机。事实上，这并不是市场的危机，也不是心态的危机，而是万和到了一定阶段后企业内部体制和管理的一个危机。1999年后，卢楚其开始了改变家族式经营体制的尝试，首先引进职业经理人，未有理想效果之后开始着手万和集团股份制改造，并形成“核心控股＋外部参股”产权模式，创造性地解决集团对立的“发展问题”与“安全问题”(卢氏家族对万和的控制力)。

　　对卢楚其而言，1996年到2001年是一个艰苦的磨合时期。正是在这段他认为自己表现得最差劲的时间里，他充分地感受到了一个企业修炼内功的重要性，因为最有可能的是自己打败自己。

　　越是全身心投入，死得越早越快

　　卢楚其的“保守”当然是相对的。很早的时候，卢楚其就感觉到我们中国经济刚起步，金融产业和制造业紧密相连，但是中国内地却只有七八家银行，而香港弹丸之地就有上百家银行，中国内地如果办银行肯定是大有发展的。于是，1993年，卢楚其出资并不算多的600万参与发起设立中国民生银行——中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行；而这个时候，万和集团才刚刚开始。

　　别人说卢楚其胆子大，顺德也只有万和一家企业参与，但是卢楚其说其实自己的胆子很小，因为当年的600万股如今已达市值1亿多元，增值高达1400%，如果不是顾忌政治风险，投入再大一些，那么今天万和就不简单了。

　　提心吊胆的事情卢楚其不会做，但是再周全的考虑还是没有让万和集团避免一次投资的失败。1999年，在万和集团与海南立德产业有限公司合作经营、海南立德向万和转让其下属的一个信息产业公司国科兆信40%的股权交易中，万和集团落入了由合作方设下的一个投资陷阱，万和集团5000万元的转让金及5000万元的银行保证金被这个项目牢牢套住。后经过长时间的法律诉讼，5000万元的保证金终于可以动用，另外5000万元的交易金额只能变成了海口和广州的多处地产。在这次投资中，卢楚其损失在2000万元左右。

　　一个亿的资金曾一度被套牢两年，虽然未对集团的资金流造成重大影响，但未能抓住一个好的项目让卢楚其感到深深的遗憾，他肯定这个项目将会有很好的盈利能力，并且肯定能够上市。

　　作为资本运营的一次大的尝试，这件事情的发生让卢楚其更为深刻地认识到做企业最为重要的就是规避和控制风险，作为投资者，不仅要想到好的收益，更要想到最坏的结局。此后，卢楚其开始更为谨慎地对待企业的投资行为。

　　这几年来，卢楚其靠着投资资本市场，轻易地获得了更多的财富，包括认购新股、给德隆坐庄等等。诱惑之下，卢楚其却清醒地把它控制在了个人行为的范围。玩资本还是做实业，卢楚其知道个中深浅。在中国的资本市场上，曾经风光的人到了现在，日子未必好过。卢楚其见到过身边太多这样的人，用他的话来说，“对于没有风险意识的人来说，中国的资本市场会是一个大的陷阱，越是全身心地投入，便死得越早越快。”

　　卢楚其笑称自己属于小打小闹见好就收的人，他仍然专注于企业的发展方向，交过的学费告诉他，他应该心无旁骛。

　　多元化是专业化的相加

　　2001年到2004年，万和重回快速发展的路上；但显然，万和有点耐不住寂寞了。2002年，万和收购海国实，进入航运等领域，开始了多元化的发展道路。2003年年底，万和再一次斥资进入汽车零配件产业。看起来复杂的一系列动作背后，其实是一条越发清晰的主线。

　　实际上，多年来，相互间恶性的竞争使得燃气用具这个行业的平均利润率几乎已到底线，而作为主业，即便是面对零利润，万和也没有后退的道路。卢楚其坚信，三五年后，行业利润必定会返璞归真，通过行业的优胜劣汰，燃气用具的利润肯定会恢复到一个正常的水平。然而在这三五年内，万和需要的是平稳过渡，在残酷的生存环境下生存下来。而卢楚其选择了汽车零配件作为其主业渡过恶性竞争阶段时期的第二主业。

　　为什么选择汽车零配件？卢楚其就像当年选中燃气热水器那样选中了它。他认为，汽车零配件在中国刚刚兴起，今天的汽车零配件业就是20年前的家电业。其中还有一个很重要的原因，就是万和同为制造业出身，相关的生产和管理经验都能够直接进行复制和移植。在相当一部分企业死于多元化、相当一部分人诟病于多元化的时候，卢楚其内心明亮：多元化实际上是专业化的叠加。为什么说GE的多元化成功了？因为它用专业的人、专业的心做专业的事情。成败的区别就在于你有没有足够的资源去做专业。

　　万和的航运和汽车零配件产业已经开始实现盈利了。在航运公司，万和输入了专业灵活的管理体制，代替了国有企业的体制；在汽车零配件领域，万和的股东里就有出身汽车零配件行业的人。这些多元化经营，将帮助万和主业——燃气用具从容渡过生死攸关的三至五年。

　　万和集团董事长卢楚其语录

　　按我的理解，国家宏观调控的目的就是要把不具备持续盈利能力的企业淘汰掉，不让粗放型的企业泛滥下去，而不是简单地调整国企或调整民企。过去十年八年死的全是国有企业，现在剩下来的绝对是好的国有企业；今后三到五年，死的将是一批民营企业，而且是不少的一批。

　　以前民营企业为什么能起来，靠的是三板斧。一板斧，廉价的劳动力；二板斧，供不应求的市场；三板斧是偷税漏税。现在，三板斧都没有了，怎么办？靠真本事，但是有这么多真本事的人吗？所以还是让能当老板的人当老板，不能当老板的人当职业经理人。

　　什么时候都要注意“天气预报”，天有不测之风云，国家大事包括整个世界的政治和经济形势，就是天气预报。光注意也不行，还要有适应气候的变化能力，苦练内功落实管理基础，才能够很好地生活，否则你很容易被冻死。我们要跟政府保持距离，这个距离是不要远也不要近。政府官员的话可以参考，但是企业的发展还要你自己把握。天气预报也会出现错误，突然变冷的时候没有棉衣，你就冷死了。

　　如何避免发生股东之间的纠纷，这就是怎么选择合作者的问题。这个是最困难的事情。你别看我两个弟弟一个徒弟，应该都听我的。但是他们也有他们的思想，所以不可避免会有不同意见的时候。这样的关系就像一只领头羊和一个羊群的关系。领头羊要冲在前面，有陷阱的话它肯定是要首先掉进去的，它要义无反顾地一直领着这个羊群以最快的速度奔跑。在这个过程中，建立羊群对它的信任。但是如果你这个领头羊碰到陷阱，就放一只羊先去跑，那早就完蛋。为什么有人做不了领头羊，因为有好处就先自己捞了。

　　万和大事记

　　外界环境1992年，邓小平同志南巡讲话，再次重申“在我国发展生产力，需要民营经济的发展”。1993年上半年，中国大陆资金紧缩，银行贷款支付能力面临考验。1993年，包括刘永好在内的42位政协委员共同提案，希望成立一家主要由民营企业家投资，主要为民营企业服务的银行。国家金融改革，同时，中国相当一部分企业开始了向海外市场进军的步伐。1999年起，中国兴起网络经济，众多高科技企业一夜之间蜂拥而起，中国网络概念股也纷纷登上美国纳斯达克。2002年，中国共产党的十六大召开。大量国有企业逐渐民营化，相当一部分的民企开始在体制上逐渐向有限责任公司、股份有限公司发展。企业应对1991年，卢楚其率领两个弟弟卢楚隆、卢楚鹏外加徒弟叶远璋开始自主创业，建立顺德市桂洲热水器厂为别的品牌进行贴牌生产。1992年，卢楚其自己研发出中国第一台超薄水控全自动燃气热水器，决定从供应商向生产商转变，创立自主品牌。更名为“万和”，并组建万和集团。万和以600万参股中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行——民生银行，参与其筹建工作。万和进军海外市场，出口燃气热水器的同时，在北美成立控股公司——BTI公司，并注册了自主的品牌——“Bradley”。1999年，万和以5000万收购海南省科技厅项目——国科兆信47.75%的股权，并准备其后上市。万和集团5000万元的转让金及5000万元的银行保证金被这个项目牢牢套住。卢楚其进行公司内部制度改革：推行事业部制，同时实行事业部股份化。最后，形成万和集团“核心控股＋外部参股”的持股模式：“核心”是四个原始股东卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏和叶远璋。2002年7月，万和集团成功收购三板上市公司海国投实业股份有限公司，成为海国实的第一大股东，正式进入资本运营市场；2003年年底，万和开始进入汽车零配件产业。