|
文/吴非
企业首脑的首要任务为：审时度势进行企业战略规划，构建一个对人进行管理的模式以及一个能够对企业服务的人提供最佳服务的系统
公司战略必须通过各种组织才能得以实施，而组织活动的效率从根本上取决于内部分
工。企业组织结构的分工和协调的职能,是保证战略实施的必要手段。然而,定型的组织结构和不断调整的公司战略,成为困惑许多中国企业高层的难题。特别是对于成功的公司来说，到底是选择结构追随战略呢,还是选择战略追随结构呢？换言之,中国需要制度效率呢,还是需要企业英雄主义?
哈佛大学的迈克尔.波特教授研究全球70家成功公司发现,当企业选择一个新战略后,现行的组织结构往往不能适应、无法推动新战略的顺利实施。道理并不复杂:管理人员的既得利益受到触动，实行新战略后，如果调整组织结构,就要对他们的既得利益产生不利的影响,因此他们不愿意调整组织结构。其次,新战略制定和实施时，企业的管理人员对新战略的具体情况不太了解，不知道从何管理。第三，企业对新战略思想的宣传不到位，企业的管理人员对改变组织结构的必要性缺乏认识。三方面导致现行组织结构适应不了新的战略。亡羊补牢之时，有可能已被竞争对手抓住了反击的机会。
评价与影响决策的公司董事会，特别是执行董事，对公司的战略调整起到关键的作用。太平洋的严介和选择了结构追随战略。从事必躬亲中解脱出来，从具体的操作执行层面退下来，包含着两层含义:其一是完善公司组织机构的制衡体系,保护战略制定者与执行者的适当距离,以保证公司决策不陷入具体的事务上,一叶障目；其二，当公司发展到兼并别的企业,公司的战略决定调整时，随之而动的必然是公司的组织结构。
万科的经验印证了组织追随战略的优点。万科早年的总部是一个控股公司的总部,并不是一个地产公司的总部。在跨地区的过程当中,万科要求所有的项目公司的每个项目都要达到基本的标准，这个标准是总部制定的。总部要检查你是否能做到,你做不到的情况下怎么办,总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办，就不做,项目就不要做了。当万科集约化以后,根据其企业战略的调整，开始放权。他们的参照物是区域公司的成熟度。如深圳公司、上海公司很成熟，要把业务决策权下放，便于他们决策。而北京公司没有达到要求，所以还需要总部控制。哪些可以放权，哪些可以授权,都参照“均好”的考核体系。做到标准了,就给你授权，做不到授权，总部帮你管着。
万科经验体现出几点：
⑴企业在实行某一战略时,不同形式的组织结构可产生不同的效率，使得企业获得不同的利润。
⑵任何企业的组织结构都有自己的生命周期，企业如果认识不到这种周期的重要性，就无法知道什么时候要变革已滞后的组织机构,因而影响到企业战略的实施。
⑶当新的战略制定并开始实施，为了更好地落实企业的战略,企业应重新设计组织结构。
⑷企业进入新的产品和市场后，要获得预期的经济效益,就必须改变原来的不适应新形势需要的组织结构。
无疑,公司战略与企业组织结构两者之间存在着前导性与滞后性的关系。所谓前导性,就是战略的变化要快于组织结构的变化。企业往往对外部和内部环境的变化作出战略性的反应。新、旧结构交替需要一定的时间。万科充分认识到这种前导性和滞后性。因而，它的战略调整和组织结构的变化往往时滞不长,保证了公司的清明治理和稳定效益。
当企业的外部环境变化很大，可能会给企业带来某些发展的机会或者威胁时，企业必须及时调整战略，以应付变化,不能考虑现有组织结构的特点，而放弃战略调整。同时,也要考虑到原有组织对新战略的适应性及机构变迁的滞后性，不能急于求成。特别是对于家族企业色彩浓厚的江浙公司来说，企业主能够作出正确的战略调整，但担心控制权旁落他人,往往对组织变迁慎之又慎，甚至噤若寒蝉。如何克服心理的恐惧,实行合适的组织重构，无疑是保持基业常青的重要路径。(《董事会》供稿）
|
