多伙伴的平衡艺术

　　危险关系？

　　——实施多伙伴策略的风险管理

　　企业发展除了利用自身资源和并购进行壮大，有没有第三条道路？答案是肯定的。将近二十年来，很多国内企业为了快速成长，走了一条和跨国公司进行合资合作的道路，有的 甚至有多个合作伙伴。但是，成长的烦恼随之产生—怎样选择合作伙伴？怎样管理多个合作伙伴关系？怎样控制合作中的风险？这种 “一女多嫁”式的合作案例越来越多。我们特意约请知名咨询公司的顾问撰写分析以飨读者。凯捷公司的李波先生从整体上分析了多合作伙伴的风险和控制方法；而科尔尼的张天兵先生则着重一个行业，剖析了这种多合作伙伴关系对中国汽车业战略的影响。希望能为企业家提供新生存环境下的独特的解决思路。

　　多伙伴的平衡艺术

　　竞争伙伴之间在不同方面的冲突很容易影响自己的企业，导致资源冲突和竞争加剧

　　李波|文

　　在全球化竞争、时间成为决胜因素的今天商场上，伙伴策略越来越成为企业竞争战略的一个重要组成部分，同时越来越多的企业实施了在一个时点和多个竞争对手同时结盟的多伙伴策略。

　　在理解多伙伴策略之前，有必要了解企业在通常情况下实施伙伴战略的三个基本动因：即基于核心能力建设的考虑、基于控制市场的考虑和基于控制未来风险的考虑。

　　核心能力是一种综合竞争力体系，但按照波特教授的理论，企业往往不必要在所有的价值创造环节都具有较强的竞争力，而应该突出自身的某些强项，在自己的弱项去和战略伙伴追求资源的互补性，来建立独特的竞争体系；还有一种情形是某种需要的核心能力确不具备内部成长和维持的规模效益；再有一种情况是急需的核心能力的建设需要时间，而进入市场的“窗口机会”时间很短，不采用“借船”的策略就有被关在门外的危险，比如IBM 放弃自己开发PC操作系统的选择，主要是为了快速进入。

　　和对手结盟控制现有市场，更多是为了谋求销售规模和保证一定的寡头利润，这种联合往往会演变为最终的合并，降低竞争的强度；在很多局部的市场，对手之间对于价格和竞争方式的默契和各种形式的结盟也有利于控制市场的开发强度，维持一定的行业利润水平。过度竞争的结果有时导致企业的技术创新投资不足和行为的短期化，并产生“不利的产业结构”，降低产业吸引力。

　　降低未来风险的考虑在于，一是通过结盟如何满足控制和参与控制行业主流标准的需要，比如IT界对抗微软的各种联盟，如中日韩开发新的基于LINUX的操作系统的合作，大唐和西门子在3G标准上的合作，中国各个大的消费电子巨头在“闪联”上的携手等等。 二是如何降低新技术投资的风险，由于行业的基础研发通常耗时长而且风险大，主要竞争对手往往会采用设立合资企业联合开发、共享技术的做法。 如汽车巨头们在为下一代电动汽车的蓄电池开发上、IT巨头在芯片技术的开发上，实际上，这种突破性的新技术往往也定义了该技术的应用标准规范。

　　实施多伙伴战略的好处是：

　　最佳能力组合的实现，企业可以分别在竞争能力互补、市场控制和降低风险方面找到最为合适的伙伴。从东风汽车来看，与日产合资重在规模，与标致和雷诺的合作重在技术，同起亚和本田的合资则是考虑细分市场进入速度和平衡风险，这一系列举措总体上加快了东风在商用和乘用两个市场的竞争布局。

　　平行进入多个市场，这里的市场可以是地域的、也可以是某一类消费细分市场。比如华为和3com的合作更多是解决进入美国和美洲市场的知识产权问题，而与西门子的合作解决了在欧洲的渠道和品牌问题。

　　降低在未来关键能力获取上对单一伙伴的依赖性，同时在多个标准上下注, 分散风险。

　　对于大多数中国企业来说，由于缺乏核心技术，缺乏国际市场的通路，由于相关多元化的主导战略态度，多伙伴策略自然成为一种必然选择。

　　但执行多伙伴战略的同时也会带来一系列不利于长期发展的问题和风险：

　　管理多个伙伴需要较高的平衡艺术，竞争伙伴之间在不同方面的冲突(技术路线、产品思路、供应商体系等等)很容易影响自己的企业，导致资源冲突和竞争的状况会加剧。

　　同时希望从不同的对手那里学习，往往导致精力分散，企业整体学习的速度会下降; 由于没有足够的资源和精力投入到技术平台的整合上，自身的新的核心技能成长反而受到伤害，损害企业长期的发展利益。

　　一旦某些伙伴的抱怨没有被处理得当，信任度下降会带来双方对于关系的投入程度问题，关系的破裂成为现实之前，具体参与合作的部门和员工则容易为自己工作不努力找到推诿借口，导致员工由于对于伙伴关系的失望而对公司目标的承诺不够。

　　即使技能的学习过程顺利，多个伙伴也许在一个时间点带来的机会太多，而分散了高层管理者对于关键发展问题的注意力。

　　关键的问题看来是目标的冲突、管理精力的分散和忽视长期能力的建设。

　　我们一方面要实施多伙伴战略，另一方面又要注意避免风险，具体可以考虑的对策包括：

　　1)考虑是否干脆和伙伴建立合资企业，将关系中的不确定和破坏因素大幅度降低，固化一个时间中双方的投入比例。合资也意味着引入职业管理团队和建立资金平台，这样可以简化管理难度和减少对高层精力的需求。

　　2)如果合资不是合适的考虑，则要在一个时间后优化伙伴的组合，包括减少伙伴数目，用更多的精力维护同样的关系，达到长期的稳定性和合作关系的改善，建立稳定的期望值。

　　3)在财务情况容许下，对于某些伙伴做战略性收购，通过收购来强化自身的研发能力。自身的研发能力和整合能力越强，伙伴的数目则可以越多。

　　4)从企业的长期发展规律来看，管理层的目标还是应该追求“强”而不是“大和快”，要通过发展伙伴来实现控制发展风险的目的，而不能够为了伙伴加大自身的风险。(作者李波博士为凯捷(中国)公司副总裁)

　　华为多方携手

　　2004年10月1日，华为公司和西门子通信集团达成合作协议，在数据通信领域展开合作。2004年2月，西门子和华为正式宣布成立TD—SCDMA合资公司。该公司总投资超过1亿美元，西门子占股51%，华为占股49%。华为表示，新合资公司的实质意义在于TD—SCDMA技术标准的具体应用和产品业务层面。而此前，经过长达9个月的谈判，华为和3Com于2003年3月达成协议，组建合资公司。又经历了8个月，华为-3Com合资公司正式在香港成立，并在杭州和北京两地挂牌。另外有消息显示，摩托罗拉公司也在与华为接洽，希望以组建合资公司的方式来拓展3G市场，包括WCDMA、CDMA和GSM在内的系统产品的研发和生产。同样，华为也曾经与NEC，英飞凌、微软合作，与日本京瓷公司在小灵通手机上有过合作。这样的合作不止是抓短期的市场机会，华为也希望提升到长远的技术和基础的研究合作的战略高度。