缔结战略性供应商联盟

　　约翰·卡斯林

　　在当今日趋复杂的经营环境下，客户和供应商之间的紧密合作已经成为双方在严酷、竞争性的环境下获得生存和发展的必要条件。

　　这是为什么呢?

　　日益增加的成本和日趋激烈的价格竞争会影响到企业的盈利能力。原材料和其它运营费用的不断上涨给厂家的盈利能力带来了挑战，与此同时，制造商和供应商面临的价格竞争又日益加剧，这些因素迫使制造商持续努力来降低运营成本，以便于在各自的市场上变得更有竞争力。这种不断变化的经营环境产生了许多“不确定性”，并使得供应商与其主要客户之间的关系变得日益重要。供应商和其客户往往都会不断相互施加压力，假如双方对此没有正确地给予关注或处理，双方的关系可能会恶化，并容易走向“以最低价取胜”的境地。

　　以最低价取胜。

　　在这种情况下，企业往往以“价格”为武器进行竞争，几乎没有去想缔结更为长远的合作关系。

　　在“以最低价取胜”的思路下，供应商与客户很难建立并维持建设性的、长远的合作关系，客户和供应商都不会积极主动地去为所需的系统和流程方面的整合进行投资——这种投资有助于客户和供应商的运营效率达到最大化并确保他们的业务具有

竞争力；他们也不想在人和资源方面进行投资，以发展互惠互利的关系——能充分利用双方的优势、信息和技术来达到互惠互利。

　　在当今日趋复杂的经营环境下，客户和供应商之间缔结紧密的“运营联盟”已经成为双方在严酷的、竞争性环境下获得生存和发展的必要条件。尽管这事实上也是一种压力，但是，我们不得不承认，客户和供应商双方需要共同来解决问题。这就要求与联盟伙伴发展长期的、持续的合作关系——对客户来讲就是要与目标供应商缔结“策略联盟”，对供应商来讲就就是与目标客户缔结“策略联盟”。

　　追求“增值”。

　　追求“增值”的目标是迫使客户和供应商之间积极互动，采用“增值”战略，并最终缔结“战略性供应商联盟”。

　　追求“增值”战略会促使双方缔结“战略性联盟关系”，这是比所谓的“伙伴关系”要更为深入的一层关系。

　　“战略性供应商联盟”要求供应商不局限于卖产品并做好相应的服务。

　　为了建立“战略性供应商联盟”，供应商不能只局限于提供良好的产品销售和服务，还必须投入资源来做更多的事情，而且要做得尽可能地深入；此外，供应商还必须在以下方面为客户提供帮助：

　　●增加收入

　　●削减当前成本

　　●避免未来费用

　　上述内容是“增值”战略的精髓，事实上，它是“增值”战略唯一恰当的定义标准。它使得供应商对客户的贡献变得实实在在，并使得供应商和客户能够在对客户确实重要的因素进行价值方面的量化，这些实实在在的、可衡量的供应商服务包括：增加客户收入，积极帮助客户削减成本，从而最终对客户的盈利情况产生积极的影响。

　　在执行过程中，客户和供应商需要共同解决“运营成本增加”这一难题。双方对已有关系进行“重组”的关键因素之一是要把握这样一个潜在诉求：“战略性供应商联盟”中的成员应该就“增加客户的盈利能力”这一首要目标在方案和计划层面进行合作。

　　1、“增值”方案能为客户和供应商降低运营费用

　　经验不只一次地证明：这些客户导向的“增值”方案和计划经常也会降低供应商的运营成本。战略性供应商必须清楚：销售成功只是客户整体业务成功中的一个环节。客户也必须明白：在某些情形下应引导供应商关注这些问题，而不要仅仅关注价格、特色或产品(服务)的功能。

　　从短期以及长远来看，如果供应商和客户一同积极主动地采取“增值”战略(一方或双方不要局限于“降价”或“价格竞争”)，他们就可以节约更多的成本。

　　2、供应商需要对客户的业务有深入的了解

　　要做到这一点并不容易，它要求供应商必须对客户的业务和运营有充分的了解。它不是要求供应商仅仅知道客户是如何购买、使用本公司的产品和服务的，而是要更深入地了解、掌握以下信息：

　　●客户的业务

　　●客户的业务活动和流程

　　●客户各种业务活动的运营成本

　　●客户如何将产品推向市场

　　●客户的主要客户是哪些

　　●客户的主要竞争对手是哪些

　　●了解客户的盈利情况

　　3、供应商应尽力获得与客户分享信息的权利

　　在多数情况下，试图成为战略性供应商的厂家应争取让客户与自己分享上述有价值的信息。

　　客户将被说服：供应商对其具有战略意义上的作用，尤其在当供应商停止向其销售产品和服务，转而将他们的力量和资源集中到改进客户的整体业务运营和盈利能力时。与任何其他有意义且有效的客户关系一样，双方都必须做出一定的承诺(包括客户)。这个流程最终会要求客户去关注“成本削减战略”，而不是去要求供应商一味地“降价”。

　　最终，追求“增值”战略和缔结“战略性供应商联盟”将使企业长期生存下来并使客户和供应商获得长期的回报。

    (供稿：麦肯特)