企业战略联盟中的交叉销售 横向开发产品市场

　　供稿：博锐管理 作者：杨文京

　　企业战略联盟(Strategic Alliances)最早起源于日本企业界的合资浪潮中。一些日本企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这便是战略联盟的雏形。战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国企业界盛行。1990年以来，美国国内及跨国性质的战略联盟，每年以25%的增长率快速发展。“战略联盟”这一概念，也由美国DEC公司总裁简- 霍普兰德和管理学家罗杰-奈格尔最早提出。

　　战略联盟概念的一般界定是：战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。

　　格兰特(R M Gromt)等人的研究认为，任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的比较优势，从而构成了企业资源互补融合的基础。特别是已经固化在企业组织内部某些资源，不可完全流动交易，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，不便通过市场交易直接获取，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，以实现双方的共享和互补。

　　交叉销售是一种发现顾客多种需求，并满足其多种需求的营销方式，从横向角度开发产品市场的营销方式。交叉销售的核心是向一位顾客销售多种相关的服务或产品。这一位顾客必须是你能够追踪并了解的单位顾客，而这里的相关因素可以有多种参数，例如因为销售场地相关，因为品牌相关，因为服务提供商相关，等等。例如，一个高尔夫俱乐部会员卡的购买者，可能也是一个轿车购买者，并且是一位健康服务购买者。如果了解这个顾客的消费属性和兴趣爱好，我们就可以有更多的客观参考因素来判断这样一个事实。所有这些参考因素必须要有数据库来进行存储和分类。

　　与交叉营销密切相关的一个概念是“交叉销售”，交叉销售(Cross-selling)通常是发现一位现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的营销方式。促成交叉销售的各种策略和方法 即“交叉营销”。

　　交叉销售在传统的银行业和保险业等领域的作用最为明显，因为消费者在购买这些产品或服务时必须提交真实的个人资料，这些数据一方面可以用来进一步分析顾客的需求(CRM中的数据挖掘就是典型的应用之一)， 作为市场调研的基础，从而为顾客提供更多更好的服务，另一方面也可以在保护用户个人隐私的前提下将这些 用户资源与其他具有互补型的企业互为开展营销。　

　　可见，交叉营销的实质是在拥有一定营销资源的情况下向自己的顾客或者合作伙伴的顾客进行的一种推广手段，这种营销方法最大的特点是充分利用现有资源，在两个具有相关用户需求特点的企业间开展交叉营销， 能使各自的潜在用户数量明显增加而不需要额外的营销费用，同时，以交叉营销为基础建立起良好的合作关系 对两个(或多个)企业间的发展具有更多的战略意义。　

　　交换客户资料的契约一般是容易在许多非竞争企业之间达成的，基于数据库，交叉营销可以实现跨行业的销售。数据的来源行业与目标受众必须有一定的关联度。这样才能使一定的沟通信息可以发挥作用。例如：一家家具公司，从房地产商那里获得购房者的数据，可以通过这些名录向这些顾客提供有关的促销信息，并从中获得相当数量的顾客。实际上，从非竞争企业那获取潜在客户资料也是很多营销人员在做市场调查时普遍应用的一种方法。能在不伤害客户感情、不侵犯客户隐私的情况下，与其他企业进行客户资料共享，双双扩大市场规模，是一件兼大欢喜的事情。

　　一般来说，分享客户资料可以在以下两类企业结对进行：一是同类但不同细分市场产品企业组成，如同样的食品企业中,饮料行业与冰激凌行业、保健食品与休闲仪器企业就可以实现客户资料共享，现在在金融业非常流行的“银证通”、“银保通”也是属于这类情况的应用，刚刚起步的证券业、保险业客户资料比较缺少，市场认同不够，因此借助银行的庞大客户群来进行营销，这已经被实践证明已经是一种成功的营销模式；二是在生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业组成，如电脑配件和周边设备的生产企业和整机生产企业，生产冰箱与冰箱除臭剂、洗涤液和护手霜，微波炉和烹调器皿等企业都可以实现客户资料共享。　

　　当然，看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运通公司和MCT电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI长途电话时，可以享受一定的折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的1000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。但是，MCI之所以可以采用这样的方式获取客户资料，还是基于自己的目标客户群和运通公司是类似的，两者的目标客户都是普通大众。客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害，这就要求企业选择共享伙伴时要精挑细选，防止“交友不慎”；另外也要避免侵犯客户的权益，有消费者就投诉房地产公司将自己的个人信息随意透露给很多装修公司，导致自己不断接到推销电话，不胜其烦，像这样的行为是违背职业道德的，即使暂时得到一些好处，最终也将被市场惩罚。

　　总之，企业之间如果要相互共享客户资源，必须保证两者之间服务的是相类似的目标客户群，一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。此案例成功的关键在于经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者，一般都是高级商务人士。目标顾客群高度重合是双方合作极为成功的重要原因。　

　　企业也可以向上和自己的供应商；向下，和自己的经销商、零售商一起进行市场调查。比如大型超市，作为消费型商品的重要销售终端，与他们进行合作，能够帮助企业事半功倍的获取宝贵的市场资料。如果一些大型超市在自己的店门处安置一台摄像机，它拍下的人群可能像蚂蚁群一样杂乱无章，看不出什么。但如果将这台机器换成POS机，甚至只是超市店员手中的一些必备的用来记录的纸笔，这时记录下来的数据会传到该超市的其他上百上千个的连锁超市，经过数据的分析处理，得到的数据分析结果足以让任何厂商心动，因为通过这些数据分析结果，厂商知道的不仅仅是当期的产品销售量，甚至还能够知道每一种包装规格的产品的销量，达到单品管理。除此之外，数据中还有此类品牌的销售量与其竞争品牌销售量的对比分析，这种数据更会让厂商望眼欲穿，因为这种最根本的、最真实可信的数据远远要比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。　

　　Benn R- Konsynski和F- Warren McFarlan在《哈佛商业评论》中的一篇文章详细的阐述了当今的企业应该如何建立新型的信息合作伙伴关系--在数据共享的基础上结成战略同盟。

　　简而言之，信息合作伙伴关系的优势就是：削减成本、获取新客户和实现交叉销售。所有的经理们都希望减少公司在财务或技术上所承担的风险，而合作伙伴关系正好可以使各方分担软件和硬件的投资，减少一家企业对领先技术的投资风险。同时，客户满意度也得到提高，客户们得到了更大的方便，生活变得更加简化。

　　企业之间可以形成如下的信息合作伙伴关系：

　　联合营销合作伙伴关系 这是一种最为常见的合作关系。就像美利坚航空公司(American Airlines)和花旗银行(Citibank)所结成的联盟那样，根据合作协议，

信用卡用户可以享受航程累计积分方案--持卡消费1美元相当于累积1英里。这样一来，美航提高了乘客的忠诚度，而花旗银行则获得了一个高信誉度的新客户群，方便进行交叉营销(cross-marketing)。

　　行业内部合作伙伴关系 最棘手的信息合作伙伴关系，不是在提供互补业务的企业之间，而是在同一行业的中小竞争对手之间。它们看到了集中资源的机会或需要，因此，他们把必要的资本和技能汇聚在一起，实际上，这一举动为整个行业创建了一个新的技术基础设施。自动柜员机(ATM)构成的银行网络就是这样一个实例。

　　成功的合作伙伴关系一般要做到如下几点：

　　高层必须抱有共同远景 建立合作伙伴关系是一项战略任务，因此公司的战略制定者必须具有坚定不移的远大信念。合作伙伴关系也意味着必须克服各公司间不可避免的利益分歧，高层经理必须就合作能带来的具体好处达成共识。

　　互惠互利的信息技术能力 在通信、数据库设计和编程等领域，合作各方都要具有相当强的能力。

　　整合业务应用软件 除了共享数据，合作各方还要共享一些应用软件，因此这些应用软件之间的整合和对接就非常必要。

　　合理的商务架构 合作各方必须建立起保证公平和赢利的业务架构和指导原则。

　　过去，人们对IT应用软件的思考和研究，总是集中在单个企业应如何管理好自己的信息系统资产。现在，更多的商机涌现了出来，高层经理人开始讨论与其他企业--无论行业内还是行业外--建立战略信息合作伙伴关系。在未来的商业环境下，将有更多的企业发现，建立协作的IT伙伴关系势在必行。