金融控股公司提高核心竞争力 构建协同组织结构

　　与一般的金融投资公司或实业投资公司不同，金融控股公司不仅强调控制权，而且必须取得对不同门类的两种以上金融子公司的控制权并实际影响金融子公司的经营决策，使其发挥不同金融门类的协同效应。金融控股公司除了管理在金融子公司投资的股权之外，还必须通过整个金融控股集团的人力资源、财务资源、业务线、营销渠道、信息技术系统、客户信息平台的有效整合，提高金融控股集团领导者驾御和利用整个集团各种资源的能力。

　　“以其他实业为主业，同时参股或控股一家或数家金融企业，并没有战略举措来实践综合金融服务的实体”是不应划入金融控股公司范畴的。

　　国内发展金融控股公司的必要性

　　随着经济全球化、金融一体化的发展，国外发达国家加快了金融服务业的战略调整，并调整有关金融立法，推动金融业从分业经营向综合经营发展。综合经营成为全球金融业务发展的重要趋势。在这种背景下，组建金融控股集团，实现多元化、国际化经营逐渐成为各国金融机构保持和提高综合竞争能力的重要选择。

　　随着我国经济、金融对外开放程度的加深和经济发展，我国金融业面临的竞争压力和金融创新的压力不断增加，综合经营的要求和动力日益增强。成立金融控股公司应该是我国从分业经营逐渐走向综合经营或混业经营的现实选择和可行模式，是国内金融机构提高核心竞争力，应对加入WTO后与国外金融集团进行竞争的最佳组织模式，这是因为：

　　·金融控股公司的主要特点是：集团控股、综合经营；法人分业、规避风险；财务并表、各负盈亏。它通过对金融子公司的股权控制，实现各子公司间在资金、业务和技术上的协同合作，从而实现资源有效配置和共享，降低成本，提高效率和整体竞争力，既获得混业经营的正面效应，又通过各子公司之间“防火墙”的设置有效防范风险。

　　·金融服务机构之间、各种产品和业务之间的界限在目前已经变得越来越模糊，客户关心的是产品能否解决问题，而不会在乎产品是由谁提供的。为客户提供一体化一揽子的解决方案，通过交叉销售和交叉营销来满足客户的整体需要，正成为市场的一种趋势。金融控股公司通过资本纽带聚合多类型金融机构的组织模式，使其成为最适合于进行交叉销售和交叉营销的金融机构类型。

　　·目前国内金融机构甚至监管机构对风险复杂性的认识、对风险聚集和风险传递的防范能力还不高，风险管理水平还没有达到国际先进的水平。目前国内一段时间内还应该保持分业经营、分业监管的框架，金融服务机构只能走金融控股公司的道路，不能走国外混业经营下的全能银行之路。也就是说，目前控制和效率的矛盾还未得到有效的解决。

　　金融控股公司提高核心竞争力的主要途径

　　构建从纵向加强管理，从横向发挥协同效应的组织结构

　　20世纪90年代中期以来，包括美国、日本、英国等国家的大多数大型金融机构都已经转型为金融控股集团。国外金融控股公司的发展历程表明，通过整合内部资源而由从事单一行业的专业金融机构发展成为具有强大核心竞争力的金融控股集团，实现多元化、国际化经营已经成为各国金融机构保持和提高综合竞争能力的战略选择。国外金融控股公司在发展模式、整合组织架构和内部资源等方面的经验值得我们借鉴：

　　·通过股权转换的方式整体上市，金融子公司退市，多数金融子公司成为全资附属机构，从而加强对金融子公司的直接和完全的控制。股权转换是国际上设立金融控股集团常用的手段，尤其在分业环境下向混业经营的过渡时期，总是先有实体子公司，控股母公司设立在后。

　　·金融控股公司整体上市后，都对各金融子公司的业务实行矩阵式管理，一般从纵向设置公司金融业务、消费者金融业务和资产受托管理业务三大事业部实行垂直管理，为适应监管的法律环境，横向在形式上保留各行业性金融子公司的法律地位，管理人员职务均以纵向功能性职务为主职，负实际的经营责任，横向子公司职务(法律职务，通常是兼任)只负责财务报表、遵规，没有经营决策权。如图1所示。

　　·统一使用金融控股集团的品牌和商誉，各金融子公司不再处于各自行业内较低层次竞争中，而是以一个整体处于金融集团综合经营的较高层次的市场竞争地位。

　　通过上述手段可有效实现金融控股公司以客户为中心的组织设计，提高不同金融门类的协同效应，强化垂直管理水平，避免子公司小股东利益导致的低效率以及子公司的本位主义。

　　建设统一的信息系统，降低成本、提高效率

　　传统金融机构受产品单一性的限制，在以产品为中心的系统结构中，由于金融资源缺乏共享，导致综合化、个性化金融服务乏力，由于交叉产品开发难以实施，导致市场竞争处于被动局面。因此，以多元化金融业务为基础，以客户为中心的思想构建金融控股公司统一的信息系统平台，是支撑金融控股公司开展多元化、特色化服务的系统基础，是金融控股公司实现资源共享和发挥协同效应的根本保证。

　　金融控股公司的统一信息系统主要由客户服务中心、网上金融服务系统、移动金融平台和自助设备系统等所构成的前端渠道服务平台，用于各子公司金融业务交易的核心业务生产系统和用于后台信息共享与数据分析的客户关系管理系统、数据仓库系统和智能分析工具，以及确保金融业务可持续性所提供的灾难备份中心等所组成，如图2所示。其特征主要表现为：

　　首先，以客户为中心的建设思想，通过统一客户编码、统一产品编码、统一渠道编码的设计原则，运用客户关系管理(CRM)、数据仓库(DW)和商业智能(BI)技术，在客户信息、账户数据、交易数据、产品关系、服务渠道等内容和实体之间建立完整的、系统的、规范的客户关联模型，实现客户信息和资产应用的单一视图，为金融控股公司的联合营销、多元化服务、交叉产品开发奠定系统基础。

　　其次，在统一客户编码、统一产品编码、统一渠道编码的基础上，通过前端服务渠道的整合和后台客户信息的统一，使各服务渠道之间、各金融业务部门(或机构)之间、各金融业务交易系统之间建立协同互动的机制，不仅实现全方位、多渠道、一站式的综合金融服务，同时为经营管理和风险控制部门实时监管和在线评估提供技术保障。

　　加强业务的协同和创新，实现资源的整合与共享

　　当前分业经营的大格局下，金融企业进行跨市场综合经营的直接动力主要来自两方面：一是国内客户对综合金融服务的迫切需求，尤其是多渠道融资和组合产品

理财等金融服务；二是国际金融控股集团带着成熟的综合产品来到国内，中外金融机构的竞争将主要集中在产品和服务端的整合上。

　　国内的金融控股公司应考虑首先以客户为中心，打破当前各子公司间以行业为界线的产品归属和分类，按不同客户群的需求来整合产品线。借鉴国外金融控股集团的经验，同一金融集团的业务应逐步整合成公司金融业务、消费者金融业务和资产受托管理业务三条主线，加强这三种业务的协同和创新，对各金融子公司逐步实现“纵向设置三大业务事业部垂直管理，横向在形式上保留各行业性金融子公司法律地位”的矩阵式管理。

　　公司金融业务的协同和创新

　　如前所述，当前金融服务机构之间、各种产品和业务之间的界限已经变得越来越模糊，客户关心的是产品能否解决问题，是否能为客户提供一体化一揽子的解决方案，而不会在乎产品是由谁提供的。比如，企业对于融资的需求，是随着市场的变化而持续调整的：当利率低，

股票市场不是特别好时，它就可能希望各种债务融资(例如，各种长短期债券、各种信托贷款、资产证券化等)，或者申请银行贷款；当股票市场回暖后，企业又会转向证券公司做股本融资。对于金融控股公司而言，就有可能通过整合各金融子公司的企业融资产品来为企业提供一揽子的融资解决方案，有利于在金融控股公司和企业之间形成一种长期稳定的伙伴关系。

　　另外，目前国内融资结构中间接融资和直接融资比例严重失衡，为了防范金融系统风险(主要是银行体系风险)，充分有效地配置金融资源，应该大力发展以资本市场为主体的直接融资，通过各种金融创新打通货币市场和资本市场的渠道，提高直接融资比例。比如，应该鼓励资产证券化(ABS)产品，将不具备流动性的资产转变为信用风险较低、收益较稳定的可流通证券(例如，基础设施建设融资)，鼓励住房抵押贷款证券化(MBS)产品，同时可利用现有的银行和证券交易系统直接销售资产证券化产品；鼓励

房地产信托基金(REITs)业务，拓展房地产业的融资渠道，促进我国房地产金融的发展，改变目前单一依靠银行贷款的融资模式，降低金融风险。这些金融创新需要多种类型金融机构和多种制度组合运用，而金融控股公司旗下各金融子公司由于资本纽带关系将更有利于发挥业务的协同和创新。

　　消费者金融业务的协同和创新

　　主要是整合和共享金融控股公司内部金融销售渠道，包括物理渠道(主要是以银行为主体的销售渠道)和非物理渠道(互联网、呼叫中心、移动终端等)，为客户提供“一站式”物理或网上金融超市服务。

　　在物理渠道整合和共享方面，借鉴国外的经验，对同一金融控股集团内的银行、证券等子公司，在风险控制体系健全、内控机制完善等条件成熟的情况下，允许银行和证券公司的物理营业网点进行合并；或者在现有的近13万个银行网点中对具备条件的一部分银行网点设置证券交易专柜。证券公司通过依托银行网点建立低成本的销售网络来改变目前证券营业部(全国目前共有3000家)单一的盈利模式(建设及运营成本高、产品单一、销售渠道狭窄等)。通过网点的合并，共享客户资源、人力资源、信息资源和产品资源，降低证券公司的经营成本，扩大证券公司的盈利来源。同时丰富银行的服务产品，提高服务水平。

　　在非物理渠道整合和共享方面，同一金融控股集团内的各金融子公司应建立统一的金融服务呼叫中心和综合金融网站，实现网上金融超市。同时应用渠道整合技术，对呼叫中心、金融网站、手机、PDA等非物理渠道与ATM、POS、物理网点等物理渠道进行渠道的协同作业整合，实现不同渠道的客户信息共享，更好地满足客户的多渠道服务需求，有效地促进金融控股公司整体业务的发展。

　　除了销售渠道的整合与共享，还要加强金融交叉产品开发和创新的力度。金融控股公司可以通过扩大金融子公司的业务范围、对现有金融子公司的产品和服务进行重新包装和组合、修改或扩充现有金融产品和服务范围等方式来开发和创新金融产品。在同一金融控股公司下，各金融子公司的合作应该是一体化的关系，通过共享客户信息、共用技术基础设施和共用人力资源等形式从事各项业务，大力开发业务互补型的交叉产品，比如，横跨各金融子公司的联名交易卡、各类质押贷款(保单、基金、信托等)等共享型产品，通过在银行客户中引入保险机制，为银行客户提供信用保证等业务增强型产品，等等。

　　资产受托管理业务的协同和创新

　　目前国内的证券公司有集合账户式和单账户式受托资产管理业务，信托公司有信托资产管理业务，基金公司有封闭式和开放式基金业务，银行也有人民币和外币理财业务，还有私募基金、投资连接险等产品，以及各种金融机构都在争取的企业年金业务。虽然不同品种的业务在法律关系和业务手段上会有所差异，但总体而言它们都是建立在信托原理上的理财业务，产品的相似性极大。如果对该业务不进行统一的规范和整合，势必造成资源重复投入、客户群体严重重合、同业竞争严重恶化及监管部门重复监管成本加大的结果。

　　在当前分业经营、分业监管的体制下，金融控股公司可以通过成立资产受托管理业务事业部，以客户为中心，以产品或业务特性为导向，把旗下不同金融子公司的资产管理业务模块进行聚合，在最大范围内组合不同金融市场的投资工具和避险工具，跨越多个金融领域，打通货币市场和资本市场，以满足客户的综合理财需求。以此来减少重复投入，优化同一金融控股公司旗下各子公司的分工和合作，降低同业竞争，这是金融控股公司提高资产受托管理业务核心竞争力的关键所在。国外的经验表明，这种尝试也有助于对资产受托管理业务进行细分，促进国内金融机构大力发展市场潜力巨大的高端私人银行业务。

　　进行整体市场营销和统一品牌建设

　　在保证各金融子公司市场营销自主性得到充分发挥的同时，必须站在金融控股集团发展的高度，有效协调、组织金融子公司进行整体市场营销活动，通过制定和实施统一的市场营销计划和策略，打造集团强势品牌，通过较少的成本，获得整个集团市场营销的最大效益。借助于多元化金融业务组成的综合金融服务平台，通过差异化的营销定位和高质量的营销服务，统一的品牌广告宣传、网络营销等途径，增强客户对整个金融控股公司的忠诚度，在客户中树立良好的形象。要使各金融子公司不再处于各自行业内较低层次竞争中，而是以一个整体处于金融集团综合经营的较高层次的市场竞争地位，这样才能够应对加入WTO后与国外金融集团的激烈竞争。

　　(作者为中信控股公司战略规划与业务发展部总经理)