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当前江浙大中型集团发展的瓶颈 母子公司管控


http://finance.sina.com.cn 2005年11月22日 18:19 新浪财经

    来源:华彩咨询

  很多企业集团常年困惑于以下问题:

  ·母公司为何难以对子公司的运营实现有效监控?

  ·母子公司的权利边界如何划分?

  ·确定边界关键因素有哪些?

  ·什么样的组织架构能适应母子公司管控的要求?

  ·怎样协调行动?

  ·用什么方法才能驱动子公司积极地完成母公司预算目标?

  ·如何对子公司经理层签定绩效合约?

  ·如何对子公司经理层实现有效的激励与约束?

  集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,集团化,必须研究一个根本的问题:集团化的核心

竞争力是什么?如果终极答案是战略协同的话,那么战略协同为什么如此困难。

  在华彩看来,任何集团的战略协同即要实现对子公司的管控,又要进行好协同与服务。

  管控层面:集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为强有力的指挥部,必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度,围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能,审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

  整合层面:当好所属公司的后勤部,发挥整合协同功能,要对各项资源进行优化配置,给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题,要充分利用总部的优势,整合全集团的一切资源,统筹运用。

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多集团协同策略
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  在具体的运作过程中,我们却不能回避业绩与协同之间的矛盾。各单元仅仅站在自己局部的利益,出现各自为政的情况。

  在华彩看来,“战略协同”,既要集团的机制设计,并大力推动,也要塑造企业自身战略协同的文化和提高组织智商,特别是管理者的组织管理智慧。

  集团战略协同机制是显性的,集团的管控由董事会治理、专业委员会、责任中心组成,主要表现为一堵墙,一个网,四条线,四个组织,两个管理:

  拆开一堵墙,子公司的法人资格不能成为一堵母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限-决策、汇报-报告的墙;

  织成一个网,设计集团内部管理及风险控制体系,织成一道风险防范之网,来全面减少集团的经营风险;

  画好四条线:公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线;

  形成四个组织:管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻;

  做好两个管理:共享资源管理、预警管理;

  协同问题的推进,从总部来看,需要加强总部的执行力,及时处理下属公司提交的问题,总部各个部门间也要协同。

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母子公司管控的构建
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  我们建议用这样一个操作,实现母子公司管控的构建:

  第一步,理顺集团治理结构;

  第二步,梳理集团,事业部的发展战略;

  第三步,集团业务模式,组织设计,功能设置;

  第四步,集团经营计划,预算管理,绩效管理体系的构筑;

  第五步,集团的稽核与监控职能构筑;

  第六步,母子公司管理的制度与流程支撑。


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