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1999年，中国石油集团实行内部重组，至2004年，油气资本出现了二升四降的可喜局面：整个集团所有者权益增加近一倍，而资产负债率却下降了近30%；中国石油股份股东权益增加了一倍多，而资本负债率则下降了近80%；整个集团外部有息债务降低55%，外部利息总额由1999年的89亿元降至2004年的23亿元---这就是资本聚变的能量。在这一过程中，财务集中管理发挥了巨大的作用。日前，在中国石油股份公司领导干部培训班上，中国石油集团党组成员、总会计师贡华章纵论油气资本，细说财务集中管理。
新架构的灵魂
贡华章说，财务集中管理，概括起来，就是一个全面、三个集中、全面预算、资金集中、债务集中、会计核算集中，中国石油集团用了五年多时间，建立和完善了财务管理的新构架，赋予了财务管理新的灵魂。
在财务集中管理中，资金管理是核心。实行财务集中管理首先要实行资金的集中管理，而资金管理的中心是现金管理。如果把企业运行比作一个动态循环的有机体，那么资金就是维持生命的血液。贡华章说："为什么要实行财务集中管理，因为在较长的时期内，资本(资金)仍然是企业最稀缺的要素，而稀缺要素的最重要特点是规模效应比非稀缺要素大，因此，资金只有做到集中管理，才能提高使用效率。" 重组改制以来，中国石油集团先后推行了六项重大财务管理改革措施，一是成立资金结算中心，有效地控制了资金的收支，实现了油气资本的首次聚变。二是成立集团总部层面上的财务公司，让内部资金在大循环和微循环之间形成良性互动，让内部资金在有效控制下活了起来，从而实现了油气资本的第二次聚变。如今中国石油集团财务公司已经成为中国最大财务公司，2004年实现利润近10亿元。三是实行管道结算与统一销售。实现管道结算的当年，就实现清欠167亿多元。而统一配置资源，统一定价，统一销售和统一结算的"四统一"则避免了内部竞争，提高了企业效益。这一举措实现了油气资本聚变中一次质的飞跃。四是系统内货款封闭运行。五是推行资金收支两条线。六是实施海外资金集中管理，实现了对境外资金的有效监控，确保资金安全。一系列聚变，让中国石油集团的雄厚资金暴发出前所未有的能量。
只有资金集中管理还不够，如果不能有效控制债务，那么偿债过程就会成为一个资金的漏斗。因此，在实行资金集中管理的同时，中国石油集团也推行了债务集中管理。
按照传统观念"谁欠债，谁还钱"是天经地义的事，债务怎么能集中管理呢？贡华章说，首先，财务集中管理是大型企业集团资金集中管理的重要强化措施。没有债务集中管理，就无法实现真正意义上的资金集中管理。其次，债务集中管理可以有效地降低筹资成本，降低债务风险。再次，债务集中有助于调整公司债务资本结构，缩减债务规模。最后，债务集中管理是以财务公司为中心。债务集中管理的目标一是缩减债务规模，二是调整债务结构，三是降低筹资成本。目前，中国石油集团各分公司所有债务全部转移至公司总部集中管理，确定全球授信额度，筹集低成本资金，总部统一办理还款，并将财务费用分割至各地区公司。
新流程的活力
2005年初，在国内成品油市场上叱咤风云的中航油却在新加坡折戟沉沙。那么，中航油错在什么地方？贡华章认为，中航油错就错在事先没有规矩，事后又不按规矩办。
贡华章认为，油气资本是为油气服务的。2001年7月，中国石油执行董事、副总裁王福成召开记者招待会，20多位国内外著名媒体的记者和通讯社的分析员参加了会议。会上，王福成副总裁在宣布了塔里木盆地的一项重大油气发现的同时，也宣布中国石油将择机登陆国内A股市场。然而四年过去了，中国石油没有发行A股，其原因是什么？一是中国石油集团有效地控制了油气资本的流向，在油气勘探与生产、石油炼制与销售、石油化工及天然气管道等主营业务方面，实现了"握指成拳、集沙成塔"；二是连年优异的经营业绩为扩大资本规模提供了源源不断的强大支持，无需采用发行A股这种融资成本相对较高的融资手段。
贡总在谈到以严格控制对外投资、借款与担保时举了一个例子。上世纪90年代初，他到某城市出差，当地政府部门的一位官员不无自豪地说："全国的油田没有一家不在这里投资开发房地产的。"不久，房地产市场的泡沫一夜之间灰飞烟灭，大量石油资本也在北海等城市灰飞烟灭。现在，这种现象已经得到彻底扼制。担保也曾经让石油石化企业受到沉重打击。某油田的对外担保甚至出现了失控的局面，地方企业或某些有背景的人与银行串通，勾结在一起让油田担保，结果，明明是企业向银行贷款，但过了还款期限，银行起诉的却是油田。油田再找企业或个人时，企业早已人去楼空，或者资金早已转移，新建企业或项目早已成了空架子。油田只能还款。而今，新的财务管理流程为"恶意串通、油田担保"敲响了丧钟。
曾经有一家炼化企业一次投入某证券公司5000万元，结果被这家证券公司用来发工资。贡华章说，在目前的情况下，部分证券公司运作困难，往往成为巨大的资金黑洞，而财务集中管理能有效地扼制某些风险投资。
新体制的能量
贡华章说，新的财务管理体制实施以来，各方都是受益者。他介绍说，中国石油集团有五种类型的所属公司，这五种类型为：股份公司、国内工程技术服务公司、海外工程技术服务公司、海外油公司、其他参控股公司。对于这五种不同类型的公司，集团制定不同的预算利润指标确定方法。中国石油股份公司实行总部、专业公司、地区公司三级预算管理体制，自上而下下达预算目标。公司总部提出框架预算目标，报管理层批准后，下达专业公司预算目标。专业公司分解落实预算目标，编制建议预算，与地区公司或销售企业沟通对接后，编制上报预算，并落实指标。与自下而上地上报预算计划相比，这种自上而下的预算管理体制的特点是，能够从公司发展的战略高度编制和下达预算目标，而不是从某个地区公司和专业公司的业务需求的角度安排预算。
中国石油股份公司以投资者回报作为预算利润指标确定的基石。先是根据公司发展战略，制订各项业务的发展计划，同时，综合了股东期望资本报酬率、石油业平均资本报酬率和石油价格波动影响，来确定中国石油股份公司预算利润目标。
在具体操作中，各种类型的公司都建立了专项资金投入回报制度，确保资金有效投入。明确固定资产投资回报率8%～10%；减员资金投入，投资回收期4至4.5年；应用性技术投入，投资回报不低于7%等。有些数字是动态的，比如油气勘探开发投资的回报问题，就是综合油价等指数而确定的。几年来，中国石油股份公司的单位油气操作成本呈下降趋势，但油气开发成本2004年与1999年相比略有上升，表面上看这是件坏事，但它刺激了产量的增长，在油价大幅上升的过程中，其所占比例大为降低，上游业务的利润空间大增。在炼制业务中，单位现金加工成本已经由1999年的103.9元，下降为2004年的92.2元。单位现金营销成本在2002年达到252.2元的高峰后，近两年连续下降，2004年为241.7元。
贡华章说，纵观这些年财务制度改革，对集团各项业务都产生积极的意义，促进了上市部分和非上市部分的共同发展。
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