联华快客便利总经理：有好的站位才能进球

　　本报记者 周益广 发自上海

　　“我经常和儿子争论球员的站位问题，因为有好的站位才能进球。其实踢球的道理用到做生意上也是相通的。”做便利店不仅要靠规模取胜，还必须靠质量取胜，经营定位和品牌提升是两大重点

　　总部所在地的那家联华快客便利店，靠窗的位置放了两张小圆桌和几把椅子，那是蔡立仁在每个工作日吃中餐的地方，他和总部其他同事每天的中餐，都是联华快客便利店销售的便当。

　　“我们在上海已经有1200家店了，目前卖的便当都是供货商的产品。现在准备自己来生产便当，所以我们先吃一段时间，大家再提建议到底怎么生产。”22日，联华快客便利总经理蔡立仁接受《第一财经日报》记者专访时说，“上海的便利店现在已经进入差异化竞争阶段，必须要有自己开发的独特商品才会有竞争优势。”

　　年过半百的蔡立仁，两鬓已经斑白。生于上海、长于上海的他，已经在零售行业中摸爬滚打了30多年。从计划经济到市场经济，他亲历了国内零售业的巨大变迁。如今，他的使命与联华快客便利店捆绑在一起。

　　“我们的目标是将快客打造成中国便利店第一品牌，在布点和经营内涵上要不断改善和提高，为消费者提供最便捷的即时服务。”蔡立仁说，“便利店面积小，但必要的商品和服务又不能少，等于是把大卖场的商品浓缩化，把复杂的问题简单化。因此，做便利店最需要的是静下心来务实钻研，设计好每一个管理环节，做好每一个服务细节。”

　　快速开店

　　“我是1992年到联华超市的，当时联华超市还只有4家店，仅仅是个连锁超市的雏形。”蔡立仁说，“我到联华以后负责网点开发，后来负责加盟管理、外地拓展方面的工作，可以说联华超市有一半以上的门店，我是开发过程的经手人。”

　　联华超市是以标准超市起家的，1997年的时候开始发展便利店，一开始使用“联华便利”作为商号，主要利用联华超市的后台资源进行经营。2001年，在好德便利、21世纪便利等新进入市场的投资者的快速扩张带动下，其他便利店也纷纷跟进，展开网点扩张竞赛。

　　在2002年初，正是上海便利店行业疯狂开店的时间，又值房价上涨之际，导致门面房租翻了好几倍。当时，联华便利还只有400多个门店，在网点数量上已经在行业内没有什么优势了。而蔡立仁有多年的超市网点开发经验，临危受命，到联华便利担任总经理，投入到网点开发的争夺战当中，一年之内让联华便利增加了600个门店，使门店数超过了1000家。

　　现在，联华快客在上海拥有的门店数超过1200家，同时在大连拥有270多家门店，在北京、广州、杭州等城市一共拥有300多家门店。如今从网点数量、销售额、盈利能力、进入地区等各种指标来看，联华快客都在国内名列前茅。

　　蔡立仁说，到今年下半年，快客的门店将超过2000家。快客计划每年以500家净增门店的速度继续扩张。同时每年关掉一些长期亏损的不良门店，快客的关店率约为4%。

　　两次大“变脸”

　　做便利店不仅要靠规模取胜，还必须靠质量取胜，经营定位和品牌提升是两大重点。

　　联华超市从1997年开始发展便利店，为了充分利用联华超市自身资源，就使用“联华便利”作为商号，利用联华超市的供应商资源和物流配送体系，而且联华便利的招牌颜色和联华超市是相似的，因此不管从外观上还是经营内涵上来说，当初的联华便利都像个小超市。相对于联华超市来说，仅仅是店铺面积、营业时间和招牌有所改变。

　　2002年初，蔡立仁刚进入联华便利的时候就着手让旗下的便利店“变脸”。今年，他又着手第二次为快客便利店实施“变脸”运动。

　　“超市卖商品，便利店卖服务。”蔡立仁执掌联华便利后的当务之急是明确经营定位，丰富便利业态本身的经营内涵。根据市场调查人员和专业的研究咨询机构调查研究结果，公司旗号变更为“联华快客便利”，并且主要用“快客”汉字和“QUIK”英文字母作为门店标志，门店招牌底色由蓝色改为醒目的红、橙、绿三色。将其目标消费者的定位主要放在15~35岁的人群。

　　随后，针对消费人群的需求，快客便利对商品结构、陈列、设备等一系列内部经营结构进行了很大的调整。

　　今年，蔡立仁又着手对联华快客进行又一次“变脸”，采用2005版的店铺招牌，以朝阳图案作为品牌标志。

　　“我们的2005版店铺招牌和LOGO(企业标志)是请香港的专业机构设计的，主要突出LOGO的图案，淡化文字。”蔡立仁说，“耐克的品牌标志里，以前含有NIKE字母，现在大家都认识了他的标志，所以他们把文字都去掉了。以后快客品牌深入人心了，也要逐渐做到这一点。”

　　蔡立仁介绍，店铺招牌的翻牌工作是逐渐进行的，目前已有近100家完成了2005版的更新工作。这不仅仅是简单的换个招牌，而是对内部经营结构进行了局部调整。

　　“我预计到今年底至少有300家更换店铺招牌。总部并不急于快速推进，因为店铺要完成一次更新和调整是要付出一笔费用的。目前我们有46%的门店是加盟店，调整是合同之外的事项，要他们自己愿意。”蔡立仁说，“但是如果调整对门店有利，他们会主动要求总部去做的。我们去年底对20家直营店作了调整试点，结果发现调整后每月销售额提高了15%。这个结果让其他的门店看到了局部调整和更换店铺招牌的需要。”

　　细分市场

　　当上海的大街小巷遍布便利店之后，联华快客相继进入高档社区、医院、加油站、学校、商务楼等少有同行问津的细分市场。为了更好地做好各个细分市场，针对商圈消费特征，快客成立了8个区域部门，比如加油站、医院就是独立的区域管理部门。每个区域市场投入部分特定的商品，推出不同的商品结构组合和促销活动。

　　便利店讲求规模效应，需要统一配送、统一经营，但是蔡立仁决定在不同的细分市场配制差异化的商品，实行不同的促销手段。比如开在医院的便利店，有100多种特供商品，如热水瓶等；开在高档社区的店铺，则加大进口商品的比重，进口商品约占50%，因为这些门店有众多常客是外籍人士。

　　由于房租太高，众多便利店不考虑高档社区和商务楼等市场，即使开店也要做好亏损的准备，只图撑个门面。而蔡立仁则尝到了进军高端市场的甜头。

　　“高档社区的房租是普通社区的3倍左右，但是销售额也相当于3个普通门店，可是那里的人工费用和日常维护费用与普通门店是一样的，这样算下来，高档社区的效益还是要大大高出普通门店。”蔡立仁给记者算了一笔账，“高档社区、商务楼里开便利店，投入比较大，但是通过销售一些高毛利的产品，产出也相当可观。”

　　保持良好的心态

　　蔡立仁从桌上拿起一本《7-11便利零售圣经》，这是一个朋友去台湾的时候帮他带回来的。“7-11便利店的经营就是围绕16个字进行：商品齐全、鲜度管理、清洁维护、亲切服务。看起来很简单，但是仔细琢磨一下，要长期坚持这16个字，是一件很不容易的事情。”蔡立仁感慨。

　　“我们这代人都是在‘文化大革命’和计划经济时代的洗礼下长大的，几乎没有机会去读什么管理专业，大家都是从实践当中慢慢摸索出来的经验，感悟出来的道理。”他说。

　　蔡立仁在大学学的是数学专业，却长时间在零售行业中从事管理工作。“如今在市场经济中做零售业，很多管理知识都是不断从实践中积累得来的，也不断通过一些专业资料和交流活动学习。竞争激烈，不学不行啊。”

　　年轻时，蔡立任喜欢足球、篮球这样的团队对抗性运动。如今，他还是一个球迷，足球世界杯、欧锦赛，再忙也要抽时间看。由于欧锦赛一般都在晚上直播，看到深夜，第二天起来照常上班。“我经常和儿子争论球员的站位问题，因为有好的站位才能进球。其实踢球的道理用到做生意上也是相通的。”

　　“我们和外资便利店相比，尽管他们在经营与合作等方面有很多先进的理念，但是我们也有自己的长处。”蔡立仁说，“我认为良好的心态非常重要。要看到别人的长处，也要看到自己的长处。这样才能静下心来，钻研出一些有价值的东西，踏踏实实做好经营工作。只要能提供消费者需要的商品和服务，我们就有属于自己的市场。”