超越宝洁成为最忌惮对手 欧莱雅中国市场进攻战

　　在经过8年的苦心经营后，欧莱雅已经成为宝洁在中国最忌惮的对手。谁将统治这个世界上增长最迅速的化妆品市场，真正的对决才刚刚开始

　　2001年，初任欧莱雅((L'oreal)亚洲区总裁裴天瑞(Thierry Prevot)从巴黎来到中国的时候，他大吃一惊，在商场化妆品柜台上最畅销的是小护士、大宝、羽西这些他从来没有听说过的品牌。而在整个中国市场上，这家全球第一大化妆品企业居然仅仅排在第十位。

　　4年之后，羽西、小护士已经加入了由兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅、薇姿等组成的欧莱雅全球品牌阵营。2004年，欧莱雅在中国的销售额接近30亿人民币，是1997刚刚进入中国时的近16倍。

　　“略为夸张地说，欧莱雅中国在8年时间里做出了欧莱雅全球近100年所做出的事情”，裴天瑞满意地告诉《环球企业家》。

　　仅仅用了8年的时间，欧莱雅不但将旗下17个国际大品牌中的12个成功引入了中国，还一举吞并了小护士和羽西。第三方数据显示，2004年公司占据了中国化妆品市场(仅包括彩妆、护肤、染发等产品，不包括洗发水)9%的份额，仅次于宝洁，居市场第二，而一年前的数据约为6%，居于第三。

　　今年2月，创立98年的欧莱雅公司公布了最新财报。在截至2004年12月31日的2004财年，欧莱雅实现全球销售145.3亿欧元，较上年可比增长6.2%。全年税前利润达20.63亿欧元，增长10.3%，这是欧莱雅集团连续第20年实现税前利润两位数增长。而欧莱雅中国业务的销售增长率更是达到了惊人的99%。欧莱雅(中国)首次迈入了该集团销售前十名的“精英俱乐部”。

　　但是，一个歌利亚般的企业巨人遮蔽了欧莱雅的光芒。刚刚以570亿美元天价吞并吉列的宝洁已经将化妆品领域作为一个志在必得的新战场。

　　2004年的宝洁中国业务收入达到了180亿元，仅仅玉兰油一个品牌就贡献20亿元。而欧莱雅在中国还没有一个超过10亿元的品牌。尽管目前，中国市场在两大巨头的全球收入构成中都不会超过5%，但这仅仅是开端，罗兰贝格国际管理咨询公司专门研究消费品行业的合伙人顾光相信，在10到15年内，就像今天的手机一样，中国也将成为全球最大的化妆品市场。

　　“我们绝对不会忘记，我们在亚洲和中国有更大的抱负”，裴天瑞深知，对于把化妆品作为唯一主业的欧莱雅而言，这是一场必须要赢的战争。

　　中国牌

　　在2003年12月10日到2004年1月13日的短短45天里，欧莱雅一举拿下两个中国最著名的本土品牌小护士和羽西。“这是两起具有战略性意义的收购”，裴天瑞愉快地解释说，“此前我们一直缺少具有中国文化的代表品牌。”

　　相当一些人会认为这只是跨国巨头们又一个冠冕堂皇的说法。他们不会忘记，当年宝洁收购熊猫，联合利华收购美加净后，这两个著名的国产品牌得到的待遇是“雪藏”，今天“熊猫”已经在市场上“蒸发”，而美加净也被老东家上海家化(资讯 行情 论坛)赎回。

　　已经拥有了17个国际品牌的欧莱雅也会这样做吗？答案也许是NO。

　　对于小护士，欧莱雅中国区总裁盖保罗盯了足足4年。它能满足盖保罗的一切心愿。5%的国内护肤品市场占有率，在中国女性中的品牌认知度达到90%，这绝对是一起“蓄谋已久”的主动出击。而收购年销售额3800万欧元的羽西，则更像是从宝洁的虎口中夺食。

　　交易真的划算吗？在欧莱雅(中国)去年99%的销售额增长中，小护士和羽西归入欧莱雅所带来的销售额占到35%左右。欧莱雅一下子拥有苏州、宜昌和上海三家工厂，生产能力从1亿件也增加到了2亿6000万件。

　　通过小护士占据低端、羽西占据中端，再加上各个细分市场中欧莱雅的众多品牌，欧莱雅已经对宝洁构成了巨大威胁。根据新时代市场监测机构的最新数据显示，在成功收购小护士和羽西后，欧莱雅集团在城市女性消费者护肤品市场所占份额迅速提高，仅兰蔻、欧莱雅、薇姿、小护士和羽西等5个品牌的消费者份额就达到28.5%，其中23.4%的消费者份额由小护士贡献，而宝洁所占的比例为26.2%。

　　在完成收购约一年之后，欧莱雅对旗下这两个中国品牌的定位日渐清晰。最新的小护士系列广告即将推出，新产品还借助了欧莱雅旗下品牌卡尼尔的科研成果，特别是把中国皮肤类别所需要的清爽配方所加入进去。2004年下半年，小护士的市场占有率已经开始增长，其销售网络也从28万发展到30万个网点。

　　“我们从小护士品牌的收购学到了非常多”，在裴天瑞看来，最大的收获就是掌握了打入中国大众护肤品市场的捷径。小护士拥有十分细化和交错的销售网络，就城市而言，可以细分为一级城市、二级城市和三级城市；分销商也分为一级分销商、二级分销商和三级分销商；而且全国30万个经销点密如织网。

　　而盖保罗的下一步，是像改造美宝莲一样把羽西改造为一个国际化的品牌。1996年，欧莱雅花费7.58亿美元收购了美宝莲。收购后不久，就将其总部从孟菲斯迁到了纽约。在海外市场，仿效欧莱雅的主打产品　——“巴黎 - 欧莱雅”的做法，美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，这么做的目的是明确的告诉消费者，这是来自纽约的产品，它当然代表着性感、国际化和最新的时尚。时尚、大众化的定位使得美宝莲在日本、台湾、欧洲等地大受欢迎。 2002 年，它占据了全球 19% 的市场份额，成为全球头号彩妆品牌。　对于羽西来说，由华裔知名主持人靳羽西创立的这个品牌一直以来都坚持采用中国本土原料，以东方女性美作为自己的品牌核心价值，而这正中盖保罗下怀。

　　“羽西代表了一种中国式的美的模式”，盖保罗告诉记者。欧莱雅已经成立了专门的研究部门，为羽西品牌的国际化展开积极工作。而羽西也将在几个月后专门有个大型推广会。

　　在主管巴黎欧莱雅品牌的总经理张耀东看来，过去几年，全球民族风涌动，印度音乐和泰国餐馆就代表了这种风潮，“可以去拥有这样一个中国风格的产品是再好不过的事情了”。

　　来自巴黎，来自纽约

　　你可能没有想到，虽然欧莱雅卖的是“巴黎的优雅”和“纽约的新奇”，但进入中国市场之后，它也经历了一个本土化的过程。

　　在1997年欧莱雅刚刚进入中国的时候，中国的经济刚刚实现软着陆，消费者开始实现理性回归，城市中产生了一批中国式的中产阶级，他们的特点是有一定的审美需求，“这些人需要一些不是非常贵，但是有价值的东西”，张耀东告诉记者。于是，巴黎欧莱雅就将自身的品牌定位于这个阶层。

　　但欧莱雅很快发现了另外一个问题，那就是中国的消费者需要有人指导她们如何使用化妆品。而在国外，巴黎欧莱雅的产品一般都是放在超市之中，让消费者自行选购，所以价格甚至不会比雅芳贵。但在中国，这一套行不通。在国内，巴黎欧莱雅主要在百货商场的专柜以及家乐福等全球性连锁卖场中销售，品牌定位也与资生堂的欧泊莱接近。“这有一点像马克思主义的中国化”，张耀东说。

　　一方面是因为中国的消费者不像国外的消费者那样了解化妆品，自主性差一些；另外一方面也是因为中国的消费者对于护肤有更高的要求。巴黎欧莱雅就抓紧建设一支专门在商场中讲解如何使用化妆品的美容顾问队伍。从2001年开始，欧莱雅邀请第三方调查机构开始了一个被称为“神秘访客”的调查。主要就是派人假扮顾客去各地购买欧莱雅和其他品牌的化妆品，然后衡量其服务水平。根据回馈的数据显示，从2002年开始，欧莱雅的美容顾问队伍和服务水平已经是全行业最好的了。

　　为了打开市场，2003年夏天，单价接近90元的美宝莲实现全面降价，彩妆口红降至39元，个别种类的口红价格甚至已经低到近20元，与不少国产品牌价格持平甚至还要低，这大大刺激了对价格敏感但有追求名牌趋向的消费者。根据最新调查，美宝莲的品牌知名度目前已达到95%。而消费者对这个美宝莲新的定位立即产生敏感的回应：美宝莲市场份额增长了130%。而盖保罗对此的解释是，“你可以说这个价格降了，但我们只是找到了最适合这个生意的价格。”

　　除了在定位上贴近中国实际之外，欧莱雅也在不断随着市场变化调整组织结构。在2001年之前，欧莱雅大众化妆品部门所有的销售人员都是在一起工作，也就是说当时主要的两个品牌——巴黎欧莱雅和美宝莲的销售人员是不分的。但在2001年前后，这种体制遇到了很大的挑战。

　　一方面是产品种类太多，比如一个负责唇膏的销售人员最多的时候可能会主管多达600种的唇膏，因为一种唇膏就有48个颜色；另一方面，品牌定位的不同使得销售人员对于管理不同价位和顾客群的产品的销售和库存“感到十分繁复”。

　　比如在百货商店内，巴黎欧莱雅主要的柜台是立式的自选柜台，而在经销商方面，很多小渠道也可以提货销售，而这些与巴黎欧莱雅的定位都是不符的。于是在2001年，大众化妆品部进行了分离，销售人员分属巴黎欧莱雅和美宝莲两个品牌。分离之后，两大品牌的销售额在过去三年每年的增长都超过50%。

　　为了保证能够源源不断地推出新产品。今年欧莱雅亚洲的研发方面的投资将较去年增长50%，这是其研发投资在全球增长最大的一个区域。目前，欧莱雅正在上海投资建设在中国的第一个研发中心，在中国目前每年有3万5千名女性被欧莱雅请来参加测试。

　　其中之一是去年1月上市的惊艳睫毛膏，市场价99元，上市之后马上就出现了脱货的现象，相对于化妆品一般一年左右的生命周期，惊艳现在仍然保持着每天每个柜台4～5支的优秀销售水平。

　　超越宝洁

　　但欧莱雅要想笑到最后，恐怕需要面对一个问题，那就是如何与宝洁的大品牌战术抗衡。

　　多品牌比较适合细分程度比较高的市场，而分析师认为中国现在的市场尚未发展到高度细分。相反，这对于宝洁的大品牌战术是相对有利的。根据AC尼尔森调查显示，去年宝洁仅在玉兰油的广告投入上，就高达60亿人民币，比前年翻了一番，而且今年宝洁又在央视以3.8亿人民币的报价成为标王。

　　“宝洁把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这也是两家公司在战略上的主要差别。” 罗兰贝格国际管理咨询公司专门研究消费品行业的合伙人顾光说

　　更为关键的是，欧莱雅的多品牌战略可能面临着成本相对较高的问题。因为不同的品牌往往会导致不同的产品线、不同的包装、不同的原料以及不同的管理模式，这也就会相对的提高成本。“我估计要明显高出竞争对手宝洁”，顾光认为，“对于任何领域来说，这都是一个较大差距。”

　　不过，盖保罗对此并不担心，“我们无论是做什么，都不会取决于竞争对手的做法。不然，就要请对手来教我们怎么运作了”。而且，据盖保罗透露，继2003年欧莱雅中国首次实现整体盈利之后，去年的利润额又翻了一番，这使得盖保罗说话的底气又足了不少。

　　另外，盖保罗正在筹备将集团收购来的著名香水品牌AMANI引进中国市场，RalphLauren男士香水(POLO)目前也被欧莱雅集团归入麾下。盖保罗计划今年使旗下的美宝莲和巴黎欧莱雅的销售额率先超过10亿人民币，从而在全方位布局的基础上突出重点，占据更大的市场份额。

　　在欧莱雅看来，一个更加细分的市场自然迟早会出现。因为化妆品追求的是品质和品牌形象，而日化用品由于产品的原因不可能在品质上有很大的差距，所以大品牌更加适合日化用品。到时候，欧莱雅的多品牌战术将会有更大的空间去施展。

　　张耀东对此相当自信，“采用多品牌战略，针对细分市场这样的做法在长期来说是比较有保障的”。

　　(本刊实习生 王佳捷 亦对此文有贡献)

　　(文/《环球企业家》□　本刊记者 谷重庆 文 出自：2005年4月 总第109期)