如何做好内部销售工作

　　具有好创意与实施创意之间的差距，往往就在于是否具有敏锐的销售思维

　  要在公司内部成功推销新创意，既要确保它不仅针对公司需要，还要确保它令关键决策人受益

　　文/Jennifer McFarland

　　1994年，IBM公司的大卫.格罗斯曼(David Grossman)和约翰.派屈里克(John Patrick)确信，“蓝色巨人”必须参与互联网革命。由于地盘争斗严重削弱其能力，并且面临150亿美元的累计亏损，另加最佳领导人转投电子资讯系统公司和安达信咨询公司等类似企业，“蓝色巨人”当时已成为“企业懒散的代名词”。但是，正如盖利.哈默尔(Gary Hamel)在《Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life》(哈佛商学院出版社，2002年修订版)一书中叙述的那样，中级编程员格罗斯曼与公司战略部门职员派屈里克通过规划与坚持不懈的奋斗，扭转了IBM的局面。

　　派屈里克联络IBM公司中的每位总经理，自告奋勇地协调任何进行之中的互联网相关项目。“有人想请我谈谈ThinkPad，”他在《Leading the Revolution》一书中回忆，“但我却想来谈谈互联网。”他和格罗斯曼想方设法让自己的提议列入了高层经理会议的议程，在会议上他们争取到了首席执行官路.郭士纳技术顾问的支持。该顾问回过头来同意让首席执行官观摩IBM公司网站的演示——这种“置身其中”的经历致使郭士纳个人给予项目以积极支持。

　　正如此类努力所证明的那样，具有好创意与实施创意之间的差距，往往就在于是否具有敏锐的销售思维。“对于称职经理人所做的大多数事情来说，销售都是必要的。”哈佛商学院1954届工商管理班管理实务教授约瑟夫.拉希特III(Joseph B. Lassiter)说。这些销售工作包括争取高层经理的认可，让自己的直接下属全身心投入，在其他部门中建立起对本业务单位的支持。销售不仅有逻辑性的组成部分，让你在其中的每一步提供决策者所要求的客观内容，销售还有强烈的情感组成部分。毕竟，你从来就不是光推销给公司，你还要推销给带有具体关切点与动机的个人。尤其当预算紧张，业务单位必须争取组织资源时，了解上述两个组成部分会让你的团体实现目标的能力大为改观。

　　光知道公司得到什么还不够

　　听从者对你的建议买账，并不是因为你让他们或告诉他们这样做——甚至也不是因为你的建议对公司有意义。《Three Steps to Yes: The Gentle Art of Getting Your Way》一书的作者吉恩.比德尔(Gene Bedell)称，成功的经理人明白，决策者的个人需要，可能就跟公司对外宣称的需要同等重要。如果某位副总裁要在对部门有利的多个建议中做出选择，她更有可能采纳会减轻其工作负担或增加其晋升机会的方案。

　　如果你不针对此类个人需要，“你就不能称心如意。”比德尔写道。对于自己在IBM公司中的奋斗，约翰.派屈里克说，“我会走到某位总经理跟前说，‘我想请你从组装线上拿几片磁盘来，而且我需要你最优秀的工程师。而你从中将得到非常独特的收益……你将会一鸣惊人，供后来者津津乐道。这会是出色的公关成就。’”

　　向上推销

　　层级较低的人员，或许看不透公司顶层的政治动态。曾任位于旧金山的麦卡逊公司资深销售顾问的苏珊.理查兹(Susan L. Richards)说，“你或许得像个侦探那样，搞清楚真正的决策权是否处于组织结构图标明的位置。” 位于纽约市的PWD咨询公司的资深顾问琳.克罗格(Lin Kroeger)则建议，“一旦完成侦察工作后，你就要尝试‘顾问式销售’手法，”思路是按阶段呈现自己的论点，并在过程之中进行微调。“比如，对于希望得到高层经理支持的东西，你有了个大致的框架。”克罗格说，“你进来说，‘我们想听听各位对此事的意见。各位认为这样做会走到哪一步？哪些人将受影响？各位有什么建议吗？’”这种方式能让高层主管表达自己的个人忧虑或政治分歧。你可利用他们的意见，修改建议，再次请他们过目。由于他们能够投入自身的想法，就会更容易给建议亮起绿灯。

　　向下推销

　　即便你对直接下属拥有正式权力，如果他们的支持不是出自被迫，总会让工作开展得更顺利些。无论你是在重整业务单位，启动新项目，还是找寻节省成本的措施，都要务必征求他们的意见，聆听他们所说的话，将他们的意见融入到自己的行动计划中。

　　.“召开小型会议——8～15人是展开讨论的理想人数，”克罗格说道，“超过这个人数之后，就会有人滥竽充数。”

　　.为自己头脑中的愿景呈现一个粗略的框架，然后让人们“对其加以探讨、挑战与评论；对其嬉笑怒骂，并有机会吐露、构建自己对此的看法。”克罗格说。要请团队成员针对具体问题，比如：如果那是我们追求的结果，中途会碰到什么障碍？你认为自己会做出哪方面贡献？你将必须跟哪些人打交道？

　　.在进入此类对话时，要“懂得异议是有益的。”理查兹说。不要变得戒心重重，而是要努力“深入了解团队成员反对的是什么。”当你回过头来具备了针对这些顾虑的解决方案，“你的推销对象就会更加认真地对待你。”拉希特说道。

　　.不光要聆听。只是让人们说出他们对你建议的忧虑或失望是不够的。“你必须愿意将他们的思想跟你自己的想法融合起来。”克罗格说。

　　侧向推销

　　大公司往往把事物看成零和搏弈：对制造部门有利的事情必定对销售部门不利。如果你是制造副总裁，对销售副总裁做侧向推销“要求你准备好最富有见地的论点，说明自己的建议如何令动力因素跟本部门大不相同的其他职能部门人员受益。” 艾睿电子公司(位于纽约美维尔)董事长兼前任首席执行官史蒂芬?考夫曼(Stephen Kaufman)说，“你往往必须从第二层收益的角度加以思考——因此，比如说，你会努力向销售副总裁表明，她对你建议的支持，会如何反过头来让公司赢得更大的市场份额，从而令销售部门受益。”

　　“当向上给老板作推销时，经理自然会非常细心地选择词句，”考夫曼说道，“而当向下推销时，他们有时会觉得不必如此谨慎——他们可利用自己是老板这一点来赢得直接下属的赞同。”

　　正因如此，侧向推销才如此困难。它迫使你面对可能跟你没有共同目标或视角的人员，回答“它跟我有什么关系”这样的问题，从而显现出内部销售的根本性挑战。

　　附文

　　让你的计划适应决策者的需要

　　吉恩.比德尔在《Three Steps to Yes》一书中称，消费者要经历五个阶段，才能做出购买决定。决策者也是如此。为增加你获取他们支持的机会，必须精心设定自己的立足点，以合乎决策者在各个阶段的关切事项。

　　1 .建立意识。人们必须首先意识到自己有未满足的需求，才会考虑购买你所推销的东西。在认识到这种需求之前，“不存在购买动机”。

　　2 .列入备选清单。一旦有人承认自己存在未满足的需求，他就创建了可接受解决方案的备选清单。如果你公司的决策者想要购买新系统而非建造系统，但你却提议建造新系统，你就上不了他们的备选清单。“你必须改变他们的观点，或改变自己的建议。”比德尔写道。

　　3 .表明你的建议如何满足他们的需要。人们往往在此犯下几个错误：他们对此投入太多时间，或者认为自己正在达成销售。在此阶段，你要做的一切就是呆在竞技场上，“别被甩出备选清单。”比德尔写道。

　　4 .直接针对决策者的个人需要。人们会根据自己的个人需要，对其备选清单上的各个可选方案加以评估。

　　5 .准备好应对“买家的后悔”。要料想到人们会事后批评自己支持你建议的决定。任何有必要之时，都要准备好引导他们明白，为何他们的支持在帮助你的同时也帮助了自己。