|
作者：迈克尔·特里西(Michael Treacy)
弗雷德·维尔斯马(Fred Wiersema)
过去，客户根据性价比来判断一件产品或一项服务的价值，而今天的客户将价值的概念延伸了，把购买的便利性、售后服务以及可靠性等方面都包含在内。不过，本文作者认
为，这并不意味着今天的公司必须满足客户所有的期望，在每一个方面都有优异的表现。
事实上，本文作者对40家公司进行了历时3年的研究后发现，诸如戴尔计算机、家居货栈和耐克等市场领先者都是凭借缩小而非扩大业务重点取得成功的。这些公司专注于3种价值原则——卓越运营、亲近客户和产品领先——之中的一种，努力为客户提供一流的价值。
“卓越运营”是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地压缩一般管理费用，取消中间的生产步骤，削减交易成本和其他“摩擦”成本，并优化跨越职能和组织界限的业务流程。它们的运营方式与那些奉行其他价值原则的公司不一样。例如，戴尔就是卓越运营方面的佼佼者，它的高效运营模式使得个人电脑的购买者可以方便地买到价格低廉的电脑，而不必放弃质量或最新技术上的需求。
“亲近客户”是指精确地细分并瞄准市场，然后针对这些缝隙市场的需求提供合适的产品和服务。在亲近客户方面做得出色的公司，一方面对客户有着深刻的了解，另一方面在运营上又有相当大的灵活性，这两个方面的有效结合使得它们几乎对所有的需求都能迅速响应。这类公司总是把客户服务看得比节省成本更重要。例如，家居货栈就要比同一市场上的其他公司更善于准确地为客户提供他们想要的产品或信息。为了帮助一位客户确定哪种产品能解决他家里的维修问题，家居货栈的员工们不管花费多少时间都毫不吝惜。他们把确保客户得到最合适的产品当成自己的第一要务，无论产品的零售价是59美元还是59美分，他们都同样认真对待。
“产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。在运动鞋领域，不断追求创新的耐克公司就是产品领先方面的佼佼者。此外，产品领先者不会被自己的成功冲昏了头脑，它们会迫不及待地设法让自己更上一层楼。强生等公司认为，对于公司的未来而言，维持产品领先的前沿地位和势头比设法从现有产品或服务中获取全部的潜在利润更重要，因此这些公司都愿意以长远的眼光来看待赢利能力。
本文作者说，一家公司要想成为行业领先者，就必须选择一种合适的价值原则，既考虑自身的能力和文化，同时又要考虑竞争对手的实力。但它面临的更大挑战是，坚持以此战略为重心，在整个组织中不遗余力地推行这一战略，并乐意改变组织的运营模式。
摘自哈佛《商业评论》中文杂志2005年1月刊
| 
