直销与分销之争 民营企业志鸿集团的销售火拼

　　发生在联想集团身上的分销与直销的惨烈之争，这家民企早就经历过

　　- 文/周建华

　　在2003年和2004年，戴尔的直销模式与联想的分销模式之争，曾令联想一度动摇是否要壮士断腕，砍掉帮助联想成就基业的全国三千分销商，改学戴尔做直销。

　　也许没有人想到，发生在联想身上的这种分销与直销的惨烈之争，早在联想之前就有公司亲历过，并且还探索出了一些有效的解决方案。

　　这家公司就是被媒介誉为“文教图书分销王”的志鸿集团，其起源于1995年成立的山东滨州天鸿书业有限公司，经过近10年的发展，目前已拥有山东世纪天鸿书业有限公司等7个全资子公司，2004年销售码洋达7亿，较之2003年的4.8亿码洋(“码洋”是图书销售中的专业词汇，销售码洋=图书定价×图书销售总册数)，同比增长将达46%。　

　　第一桶金

　　志鸿集团的创始人任志鸿在下海前，在山东一个县级中学当了8年的语文老师。在长期的从教生涯中，任志鸿发现当时的教学辅导书无法用来评估和测量教学的效果，实用性不强。1993年，任志鸿根据自己对学生需求的理解，编写了上下两册的《高中语文质量评估参考标准》，然后“豪赌”一把：向亲戚朋友借了一万元当本钱，把这两本书印了一万册，免费当样品寄给全国9000多所中学。

　　样品的宣传推广效果意想不到的好。短短4个月，任志鸿就赚到了30万元，提到了人生的第一桶金。“一招鲜，吃遍天”。1993年至1995年，这种邮购直销“坐商模式”，竟使其年销售增长率高达100%。

　　1996年，任志鸿成立山东滨州天鸿书业公司(志鸿集团的前身)。在此后三年间，邮购直销“坐商模式”被竞争对手模仿复制，开始失效。同时，天鸿公司利用分销商发展业务的格局已经形成。

　　但是，这些分销代理商还是以坐销等客上门为主，专业化程度低。为此，志鸿公司决定开展直销业务，给代理商加压，增加他们的危机和竞争意识，用“两强相争”的方法使公司整体销售最大化。

　　开展直销之初，天鸿公司为了刺激派驻全国各省市的直销业务代表的积极性，推行“放水养鱼、放羊吃草、磨练队伍”的政策，即给直销员高达产品定价中的25%至55%作为销售佣金。“‘放水养鱼’政策不仅使部分员工富了起来，更令公司年销售增长高达80%～100%。”任志鸿说。

　　直销与分销之争

　　到2000年，天鸿公司直销队伍的销售额在一些大区已经与当地分销商不相上下。但直销大发展的局面，很快引发了争端。为了争夺终端客户，直销与分销两股势力矛盾丛生，冲突愈演愈烈。

　　省级代理商认为自己在区域内做得很好，作为厂商的天鸿公司不应派人来抢自己的市场。直销队伍则有另一番想法：直销是公司能直接控制的嫡系部队，一启动销售额就与分销商不相上下，公司应该支持直销。

　　天鸿公司当时认为，无论是对分销商还是直销商，都不能采取简单取消哪一方“壮士断腕”的办法，出路在于两方面结合起来，为此，他们提出的是“仓储共享、争而不夺”的解决方案。

　　“仓储共享”就是直销员使用当地分销商的仓库，交给分销商5%的利润。“争而不夺”就是为了解决分销商与直销员争夺终端客户拼价格的问题，强调双方要与竞争对手去“争”，“不夺”是分销商和直销员如果发生了争夺终端客户的情况，双方不能恶性地拼折扣，而是双方共同去争这个客户，共同分配利润，实现“一方让市场但不让利润”的双赢模式。

　　“仓储共享、争而不夺”的政策在一定程度上缓冲了分销与直销之争，但冲突仍无法根除。　

　　2002年，天鸿公司改制，成立志鸿集团。为了进一步解决分销与直销之争，志鸿集团又出新招：把原来已形成强势品牌的“优化设计”系列文教产品交由分销商专营，新研发一种名为“标准学案”的适合于大客户批量订购的新产品，交由公司直属的直销队伍专门推广，尝试从产品系列的源头上消除分销与直销的矛盾。

　　“在一个公司内部，让两种定位于不同细分市场的产品体系竞争，不管他们谁占领了市场，都是志鸿的市场，这不仅缓和了争端，而且也使公司整体市场份额最大化。”这个策略一箭双雕，2002年志鸿集团的销售额攀升到3亿码洋。

　　民企的人力资本观

　　在中国民营企业，普遍存在一个怪圈：在发展初期迫于生存压力，往往在拼命逼员工多干活的前提下，拼命压低员工薪资，想尽办法降低成本。等企业逐渐发展起来以后，很多民企老总还沿袭尽量压榨员工的惯性，舍不得给人才相应的优厚待遇，以致人才不断流失。

　　创业期的志鸿集团，人力资源管理体系也曾经历了众多民营企业相类似的曲折。当时的任志鸿在聘请管理人才时，给员工的薪资福利并不是很好，加上管理团队中的文化冲突问题，曾出现过人事动荡，最严重时，一个部门十几个人走掉了一半，以致部门会议都开不起来。

　　这迫使总裁任志鸿思考如何稳住局面。志鸿集团很快启动了人力资源咨询项目。通过咨询，任志鸿大大改变了观念，“比如，现在花200万聘请10个人才，我觉得这是投资，很兴奋，因为他们可能给我带来1000万的利润。在以前，我把花钱请管理人员视为费用成本，觉得是个负担，很心痛。”

　　走出了民企用人怪圈的志鸿集团，开始高薪引进集团高管人员，也迎来了2003年和2004年的快速成长。

　　“同心多圆”的发展模式

　　曾经辉煌过多年的寻呼业，近年来大面积萎缩，有消亡之势。志鸿集团旗下中鸿网推出“空中学校”，被认为可能成为寻呼业的“救命稻草”。中鸿网将自己的教学辅导内容，通过无线网络运营商即寻呼台，转发到全国成千上万的中学生用户家中，以电视机的机顶盒接收和阅看。机顶盒可以存储信息，随时调看或打印。在电脑不普及的地区，这对为中学生及时获得最新的教学辅导信息，提供了低成本的捷径。

　　“空中学校”就是志鸿集团“同心多圆”发展模式中的一个组成部分。2000年前后，面临二次创业挑战的志鸿集团确立了“同心多圆”的发展战略：不搞无关多元化，而是自己所掌握的教育资源为“圆心”，画与之相关的教育信息化、教育培训等“产业圆”，提供E-book等相关教育信息化产品。

　　2004年4月，作为民营企业，志鸿集团在国内首次从政府获得了被新华书店独家垄断的图书“全国总发权”和“全国连锁经营权”。获得政策突破之后，志鸿集团又提出一个“纵向整合”战略，即：在原来直销与分销实行“仓储共享、争而不夺、联合办公”政策基础上，进一步营销创新，直接把分销商发展为自己的连锁经营网络，把原有的渠道固化，实现产业链上的“纵向一体化”，打通从“产品研发生产”到“渠道销售”的价值链，最终从根本上消除直销与分销之争。