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渠道的最大作用不是作为舞台对产品进行陈列，也不是分销搬运，而是对以需求信息为中心的市场需求资源的感受
-罗清启
海尔与苏宁的深度联姻给家电制造与零售业带来了愤怒情绪，为什么要厚此薄彼？疑
问蔓延在两个当事人之外的制造企业和渠道商两阵营中。
其实，不管这个事件是如何的难以接受，从中国零售业的演化历史看，它已经成为中国零售新竞争的一个标志性事件，它标志着中国家电零售业的竞争已经从渠道空间资源竞争过渡到市场需求资源的竞争，这种类似的实践不会因为一些同行施加压力而停止，反而会愈演愈烈，只是表现形式不会像海尔与苏宁这样高调。
产品短缺时代渠道是制造业的附属，仅仅起到产品输送的管道作用——渠道仅仅是实现销售的一个舞台空间，制造品牌对渠道资源的争夺就是对舞台空间资源的争夺，渠道的任务仅仅是把产品从店中送到家中，其中可以产生增值的服务仅仅是由多个品牌在此陈列所产生的门户比较作用，这个时代的渠道商是简单的体力劳动者。
在连锁业态对分散的非连锁渠道进行驱逐替换的时候，新一代的连锁业态并没有比自己的前辈们具有截然不同的优势，他们仍然是作为企业的零售舞台出现，在目前，制造企业对零售资源争夺的内容并没有发生明显的变化，争夺的东西仍然是舞台资源，是舞台空间的大小。一个覆盖全国的连锁网络固然重要，但是，当有几个同样的、覆盖全国的零售舞台出现时，这种舞台空间的资源供应就比较充分，这也就是舞台空间资源贬值的时候。在现在的中国家电零售市场，这种连锁的舞台资源仍然缺乏，但是，海尔与苏宁的深度联姻却改变了连锁零售业态的竞争方式。
渠道最大作用不是作为舞台对产品进行陈列，也不是分销搬运(尽管中国市场上的所有制造品牌都渴望有覆盖整个中国的零售渠道出现)，而是以需求信息为中心的市场需求资源，没有需求信息资源的分销渠道仅仅扮演了一个体力搬运工的角色，中国家电连锁分销商目前的角色恰恰像是些在快速长大的“搬运工”，他们对需求信息的采集、沉淀、分析工作做才刚刚开始。
在产品更新速度加快、产品利润迅速降低、消费需求变幻莫测的时代，对制造企业来说最为关键的工作是准确、快速地感受需求，降低或者是消除库存，最大限度地降低资金占用，这是企业在微利、变动不居时代制胜的根本，而需求来自哪里？最大的出处就是零售连锁网络的消费需求信息。
制造企业对连锁企业不是简单期盼它拥有巨大的分销能力，而是希望它对它所覆盖的市场有科学准确的需求感知能力。如果没有准确的需求预测，制造企业的产品不会有高的产品附加值，制造与零售没有多大的产品利润空间可以分享，这不仅是制造企业的痛苦更是零售企业的痛苦，因此，寻求更高利润空间产品的创新成为零售与制造企业的共识。
每一个零售企业的网络都是一个零售的舞台，这个舞台与众多的制造企业构成了众多的价值链条，在分配舞台空间资源的时候，零售企业也是按照不同的价值链条的产业竞争力来分配的，在店面中，会因制造品牌不同而分配的零售位置及面积的大小不同，这种分配并没有平均用力。随着零售企业网络的扩张而生产出市场需求资源的时候，零售企业不会把这些秘密、宝贵的资源均分给不同的品牌，而是将其分配给能借助这些资源创造出比现有产品具有更大附加值的企业。通过这种零售与制造流程的无缝链接制造更好的产品并分销这些产品，将成为未来中国家电零售企业新的生活方式，海尔与苏宁的深度合作也许仅仅是这种生活方式的开始。可以肯定，零售对制造的优化作用将大大加强，对制造企业来说，是怎样提高自己产业链条的竞争力，而不是眼看着这种新的合作方式在一旁生闷气。
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