上海通用：理性生长永恒进化

http://www.sina.com.cn 2008年07月27日 13:31 华夏时报

　　本报记者赵云

　　 1997-2008年，11年，以什么样方式纪念这段不长不短的历史，据说，上海通用打算出版一本画册，拟定名《十年》，后来取消了。当很多汽车企业纷纷以5年、10年、50年，40万、百万辆他们愿意以任何方式作为祝贺的由头，上海通用以这样的方式完成了自己的庆典。而此前，刚成立的广州丰田迫不及待地庆祝了自己两周年的生日。

　　 “我们还有许多比这更重要的事情要做。”上海通用汽车公共事务及传播总监李征卉解释。一个被认为是最会营销的企业，似乎没打算给自己做一次包装。

　　在取消庆典之后，新凯越垂直换代、凯迪拉克新车亮相，接着别克君越油电混合车悄然上市，如同切换PPT文档幻灯片，有序而快速，甚至来不及写下作者的感言。

　　从1978年到2008年，中国最常态的事情就是变化，而变化中最难得的是稳定（成长），其间，既有曾经的央视广告标王兰陵酒一天销售出相当于10辆桑塔纳的火爆却最终沦为凋敝；亦有地方国营小厂最终创出被国人奉为经典的海尔模式，如同雨季与旱季更迭的非洲草原，30年时间，野蛮生长的企业生态圈也一次次经历繁盛与衰败、生死轮回的考验，在10年不长的时间，在上海浦东以及后来的烟台和沈阳北盛的空间里，“理性生长，永恒进化”，如果以全景全时记录却快速播放的手法来审视上海通用10年的发展，这似乎是最准确的描述。

　　高起点模式

　　 “每个人的成长从很大程度上来说是他希望成为什么样并因此而坚持。”美国一位教育专家以此来开导那些望子成龙的中国家长们要善于发现孩子们自身所表现出来的素质并努力加以引导。从某种意义上说，一个企业后来能发展到什么程度也和这个企业起始对其自身的规划有很大的关系。

　　 1997年，当通用与上汽集团宣布投资15.2亿美元建立合资企业时，质疑与嘲笑并存,质疑这么大的投资是不是太过烧包，刚刚能看到中国汽车消费市场的一点萌芽就巨额投入是否大而不当；而嘲笑则认为，让自大而冲动的美国人把巨额投资和众多设备扔在中国，投资失败而逃吧；毫无疑问，在没看到中国市场表现足够大的消费能力前，唯有上海大众谨小慎微的“滚动”发展模式可循，最好的选择似乎就是由小及大，循序渐进。在当时或者很多年后，神龙汽车滚动发展多年不见成效，而以北京现代为代表的日韩公司更多采用进退自由的“CKD”组装模式，上海通用这一“高举高打”的模式仍旧鲜见。

　　 “5年前我和胡茂元来到这里时，这里还是一片杂草丛生的田野。”这是首任执行副总经理斐力普·墨菲介绍上海通用时曾经喜欢使用的开场白。如今，在上海浦东金桥这片投下15.2亿美元的55万平方米土地上，1小时的产值就相当于过去这里农作物1年的总产值，凭借当时最先进的别克新世纪3.0轿车，在投产的当年，上海通用即获得赢利6亿元人民币回报。

　　即使曾经创过一天（提货销售）开出几十辆车纪录的标王兰陵酒厂，也无法与高投入的现代化工业生产所比拟。

　　实际上，在30年的饥饿的市场和国家诸多开创性政策引导下，上海通用的巨额投入获得盈利在当时诸多创富神话中，当时看来并不显得聪明，但随后10年的发展使其当初的投入获得了比投机更多的回报，这样的回报并不仅仅表现在销售数字和盈利水平上，更多的是让上海通用巨额的投资获得了比别家更多更早的面对逐渐成熟市场的商机和对市场提前进入的真枪实弹的操练，从开发、设计、采购、生产、销售、服务各个环节第一时间进入实战阶段锻炼，上海通用现任总经理丁磊认为，未来竞争，金牌只是比银牌早一秒。

　　而在看到企业现实的巨大的变化以及蓄势待发的巨大能量后，对于这种高起点的模式，那些观察家质疑的声音开始销声匿迹，而嘲讽的人其实在嘲讽的同时就已经心存敬意，消费者们清楚，投资比投机更仗义。

　　15.2亿美元

　　买不来体系竞争力

　　从那辆被称为“一张远程票冻结一个车市”的赛欧开始，上海通用所有的一切似乎都隐藏在了“一个营销高手”的背后，这成为媒体和业内认识上海通用的唯一标签，“营销高手？”记者曾经与上海通用汽车副总经理孙晓东聊及此事时，他的反应是“营销是不错，但没有其他环节的支撑，你忽悠一个试试？”

　　丁磊认为上海通用营销做得好实在是一种误解。他将企业从一开始起就致力于打造整个业务链，从市场营销、产品开发到采购、物流、质量、制造、销售、售后服务，包括整个财务系统、信息系统、质量系统看做是整个营销的基础。

　　 15.2亿美元都用来干什么？曾任上海通用汽车公司第一任总经理的陈虹对此的认识是：“汽车这个行业是一个需要不断高投入的产业，事实证明，当初的高起点创造了上海通用汽车不可拷贝的发展模式，使得我们可以专注地面对市场、面对顾客、面对竞争，适时推出新产品，尽显全球采购、ERP体系、高效的物流体系、柔性化生产线和规范的销售及售后服务网络所带给我们的竞争优势，而不受产能、规模、车型等问题拖累。15.2亿美元的中美最大的合资项目在竞争中将不断发挥后劲，构建出一种长跑能力，高起点也为后来者设置了一个竞争门槛。”

　　用15.2亿美元以及持续的投入来构筑体系竞争力以及着重培育核心竞争力，这是上海通用目标所在。

　　一个西方人200年所经历的事情在中国如今只需要浓缩到30年的时间，这样的经历同样会映射到汽车行业。很难想象，一个正在中国市场发生的全球化竞争如何仅仅依靠一款畅销车型获胜，中国的快速追赶将很快进入与国际化步调一致的节奏，那时制胜关键在于谁现在早走一步，而谁又迈出了正确的一步。

　　一个新的独立体

　　 2001年，是当时别克新世纪销售最火爆的时候，一个说法是全国各地购买别克GS轿车的订单以每10分钟一张的频率飞向上海通用，该公司的4位执委——总经理陈虹、执行副总经理克里斯托夫·古比、副总经理荀逸中、马克·纽曼已经开始讨论用一种更理想的车型将它替换下来，时间打算放在两年后。

　　而在两年后，由上海通用泛亚主持做了大量调校和修正的别克君威正式上市，时尚稳重且流露些许动感的因素打动了中国迅速富有的年轻阶层，也在随后政府换届采购中获得青睐。

　　 “只要符合中国市场，可以调配全球资源。”通用的承诺让上海通用获得绝大自由度和发展空间，随后借助通用的全球平台，上海通用利用泛亚逆向研发推出许多在中国车市持续热销的车型，从冻结车市的赛欧到5年销售达到70多万辆的凯越，从占据MPV头把交椅的GL8到不断进化的别克君越，得益于这一开放独立平台，如今上海通用的工程中心泛亚汽车设计中心已经成为通用全球体系下与北美、欧洲欧宝、澳洲霍顿、韩国大宇比肩的11个研发中心之一。

　　站在巨人的肩膀上，上海通用成立时如此形容他们与通用的关系，那时上海通用在业内人士的眼中更多的是通用在上海生产，但随着上海通用的快速成长以及逐渐成熟，在通用近年来低迷到出售悍马的映衬下，上海通用所焕发的勃勃生机已经具有了未来“独立担当”的迹象，无论如何，通用不得不感谢自己的远见，机缘巧合的瞬间抓住了上海通用这根救命的稻草。

　　当北京车展上，上海通用以4个品牌、32款车型组成强大的新能源车阵容时，实际上宣布了在经历10年发展之后，启动“绿动未来”10年的新战略，当众多厂商还在加大传统产品的增资扩产时，它已经毫不犹疑地先行一步，第一个宣布实现对未来的彻底转型。

　　理性生长，不断进化，如果将上海通用此前10年的成长看做是一只幼虫的诞生成蛹，那么未来10年或者更远的日子破茧而出的上海通用，是会羽化成蝶还是产生一个不同于它母体通用与上汽的全新的物种？

　　业绩

　　上海通用：十年磨一剑

　　一个创造速度的企业

　　 ●23个月建成世界级汽车制造厂并迎来第一辆别克的下线。

　　 ●4年整车销量超过25万辆，跻身中国汽车企业前三甲。

　　 ●5年间实现全国性布局，拥有3大基地、6个工厂、1个现代化的汽车技术中心。

　　 ●8年发展为四大品牌，累计产销100万辆，跃升中国汽车年产销冠军。

　　 ●9年成为首家年销量突破40万辆大关的国内乘用车企业。

　　一个回报社会的企业

　　 ●10年间累计创造利税675亿元。