TESIRO通灵的中国攻略

　　一个在经济发达省份市场占有率第一的钻石公司，为何突然将控股权拱手让人？

　　文/周建华

　　“通灵翠钻”在江苏是一个强势的区域钻石品牌，在整个江苏钻石和翡翠等奢侈品市场的占有率超过30%，在南京则达50%，2005年，通灵翠钻年销售额达到10亿元。一个看起来 在区域市场非常强的钻石公司，2005年11月，其战略却突然发生转折，通灵翠钻总经理沈东军选择放弃公司控股权，决定将85%的股权拱手让给全球最大的国际钻石加工贸易公司、比利时EUROSTAR集团旗下钻石品牌TESIRO，成立TESIRO通灵中国有限公司，但仍由沈东军担任CEO。

　　在“宁为鸡首、不为牛后”的中国文化下，通灵翠钻总经理沈东军，一个年方37岁，正在攻读澳门科技大学博士学位而又雄心勃勃的学者型企业家，为何突然改变公司经营战略，拱手交出控股权，而甘做一个只有15%股份的小股东呢？

　　起家：高速扩张

　　1997年，27岁的沈东军开始投身钻石生意。沈东军在江苏经营和做大钻石市场的经历，与国美老板黄光裕有某种类似：20世纪90年代中后期，黄光裕发现传统国有百货商场经营电器营销模式单一，购买不便。于是，就确定了明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马；同时，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。

　　无独有偶，20世纪90年代后期进入翠钻市场的沈东军发现，南京翠钻零售终端原来主要为一些大的商场和银楼，他们仍然停留在产品销售时代，既不做品牌，也不做广告促销。因为没有品牌，不辨真假，老百姓是有钱不敢买，市场的需求得不到满足。

　　初进入翠钻市场的沈东军确立了自己的商业模式：在上游产品和品牌领域，自己设计产品，委托专业厂商OEM，取名“通灵翠钻”；在下游，直接通过自己控制的渠道终端销售通灵翠钻的产品。

　　1997年沈东军在南京开了第1家专卖店，1998年扩展到两家，1999年即开始扩张到苏州、常州、无锡等城市。到2002年，通灵翠钻已经在包括江苏所有二线市场在内的20多个城市建立了连锁终端，随后还扩展到了安徽的一些城市。

　　与同时期在全国扩张的国美黄光裕的战略类似，通灵翠钻采取的竞争战略是：

　　大规模进行品牌和文化宣传。针对有些钻石商以切工粗糙的产品诓骗消费者现象，通灵翠钻把营销宣传重点放在“优质切工”上面，以区别于竞争对手。

　　在不降低品质前提下实行低价策略。

　　成规模地建立连锁专卖店。同时在连锁体系内部制定《终端管理120条》等管理规范，完善工作流程，实现品牌统一、专卖店形象统一、产品陈列与摆放统一、服务模式统一、客户关系维护统一。为了使管理制度保持合理、有效和适应市场变化，通灵翠钻实施了一个很特别的制度—— 每个月每个员工都强制性地对现有制度“提意见”，改掉不合理的地方，优化制度。

　　在品牌培育的初期，通灵的优质低价战略并没有得到消费者信任，“这么便宜，是真的还是假的？”针对这些问题，通灵采取“到公证处公证”、“承诺假一罚十”等措施应对。

　　内外兼修使通灵的销售额2003年达到8亿人民币， 2005年达到10亿人民币。

　　瓶颈：增长放慢

　　沈东军是个学者型企业家，一边经营企业，一边攻读澳门科技大学博士学位，并在学界首次提出“公司智慧理论”。

　　与沈东军节节提升的学识、通灵翠钻日益提升的市场占有率相比，一个尴尬的现实摆到了通灵翠钻的面前：通灵的发展速度明显变缓，由1999年高达100%的增长率，降到2004年以后年增长率只有12%左右，要想在江苏地区持续像2000年前后一样高速发展，已经不可能，而每提高一点市场占有率，都要付出高昂代价。

　　与此同时，沈东军看到的情形是，中国日益成长的白领阶层对钻石等奢侈品的需求越来越大。业内专家预测，2010年钻石的国内销售额将达到18亿美元。

　　面对全国市场的一片大好形势和自己在江苏市场步伐的变缓，2004年开始，通灵开始思考走向全国，然而，影响通灵攻打全国市场的两个突出问题摆到了眼前：

　　首先是资金问题。钻石行业的特点是，单产品价格高，在售及库存产品资金占有量大，销售不稳定，资金周转率低，资金占有量很大，单靠通灵在江苏市场的积累显然不太充裕。

　　第二是品牌问题。中国内地钻石市场一直为香港和欧美品牌占据半壁江山，以周大福、周大生、谢瑞麟、周生生等香港品牌为代表，走时尚、感性的路线，全国渠道布局很早，占据了很大一块大众市场；有着历史悠久品牌的卡地亚、TIFFANY进军中国市场，依然遵循全球既定的奢华路线，占据了中国钻石消费的金字塔顶端。而以性价比取胜、土生土长的区域品牌“通灵”，很难在短时间内达到沈东军所希望的“以高端钻石品牌形象进军全国”的目标。

　　“如何解决资金和品牌问题？”2004年以后，这个问题摆到了意欲问鼎全国的沈东军的面前。

　　并购：出让控股权

　　“寻求欧洲大的钻石品牌收购通灵。”这是沈东军的战略选择。2005年11月16日，EUROSTAR旗下TESIRO钻石品牌与通灵翠钻达成并购协议，作为通灵翠钻多年供货商的EUROSTAR，以现金、钻石货品、TESIRO品牌评估资产等方式，共计1亿美元，以增资扩股的方式，取得通灵85%的控股权。新公司在中国共同推出“TESIRO通灵”品牌。

　　EUROSTAR钻石公司于1978年在比利时安特卫普成立，是全球最大的国际钻石加工贸易公司之一，2004年销售业绩达到10亿美元，也是惟一在DTC(全球最大的钻胚供应商)拥有两个看货商席位的主要毛坯配货商。

　　EUROSTAR多年来一直希望直接进入中国市场，希望能在中国找到一个合作伙伴，使自己的产业链从上游供货商延伸到下游渠道终端。2000年时TESIRO和通灵就有接触，但那时的沈东军根据4年不出江苏的战略，没达成合作。

　　2005年，当TESIRO的工作人员与沈东军进一步接触后，发现通灵虽然渠道主要只在江苏省，却布局合理，网络渗透力很深，渠道力量很强，沈东军是一个有强烈的发展欲望的人，有较强的战略规划能力，且通灵正好需要大品牌和大资金的支持，双方一拍即合，EUROSTAR控股通灵。

　　品牌：影响意见领袖

　　TESIRO通灵计划在未来5到10年内，增加在华的投资与拓展，加大在华投资步伐，以南京为中心，以上海和北京为两极，在一线城市建立直营店，在二、三线城市发展特许经营店。销售网络将覆盖中国主要一线、二线城市。

　　2006年初，完成合并之后，TESIRO通灵的渠道和品牌团队开始打响大规模的全国进攻战。

　　对钻石产品而言，克拉、色泽、净度、切工是衡量钻石品质的重要指标。人们购买钻石时，通常只看重克拉、纯度，很少注意到切工这样的专业问题。TESIRO通灵根据EUROSTAR总部安特卫普是世界钻石切割中心的特点，把品牌定位在“比利时优质切工”。相对于不少奢侈品强调情感、个性、身份识别的品牌定位通常做法，TESIRO通灵中国区CEO认为，对于TESIRO这样的初到中国的比利时品牌，突出钻石王国比利时概念，强调“优质切工”这个产品的独特品质，是新品牌进入中国初期比较好的实现差异化、让消费者较好认识TESIRO通灵独特性的策略。

　　“在奢侈品行业，抛开品牌，我们什么也不是。”沈东军是个坚定的品牌主义者。决定进军全国之后，TESIRO通灵运作的第一件品牌大事，就是到央视2套的《对话》等高端栏目打广告，把TESIRO通灵定位为“比利时优质切工钻石”的信息，瞬间在高端人群中传播。

　　“在央视打广告是面对全国市场的，TESIRO通灵的专卖店还没铺到全国，甚至包括京沪专买店也还在选址之中。目标受众与专卖店所在区域不一致，会不会造成浪费？” 对此，沈东军的回答是，“目前在央视的广告对我们当前短期的销售作用确实是不大。看《对话》 、《经济半小时》的都是高端意见领袖，TESIRO通灵的意图是战略性地影响他们，这是TESIRO通灵基于5年、10年发展目标的战略性品牌传播，正如

宝马没正式进入中国前，品牌传播却要先行一样。”