切磋型组织的应变力

　　解读拉姆·查兰：务实至上的执行型领导 切磋型组织的应变力

　　文/张 翔

　　领导者如何才能灵活而有效地回应现实的剧烈变化，一直都是拉姆·查兰最关心甚至可以说是唯一关心的问题。他是中国读者非常熟悉的《执行》的两位作者之一，另一位是汉威国际总裁和CEO拉里·博西迪。

　　与人们顾名思义的印象完全不同，《执行》的中心主题和同样风行一时的《把信送给加西亚》或者《没有任何借口》(一本假托国外作者的畅销读物)并不一样，它关心的不是领导下一道明智的命令，然后员工如何锲而不舍地完成，不是如何塑造执行型员工。相反，查兰认为，执行首先是领导者的事情。执行(execution)并不是被动地完成一项给定的任务，而是主动地去制定企业的目标，然后实现它，是企业完成一次跨越的整个过程。一个成功的领导者必须深入企业的执行流程。

　　查兰似乎有点出乎众意之外。人们已经习惯于把领导环节和企业其他环节对立起来，以为商业领导者要想集中精力思考决策和战略之类“更大的”问题，就必须把落实的任务扔给手下，抽离具体的流程。最后领导环节就成了整个企业生态系统中的“孤岛”，只能收到经过层层官僚系统过滤的信息。人们以为领导者只有两种选择，要么就走向“孤岛”，要么就会沉迷于细节事务而不得大体。

　　查兰认为这种对立会要了企业的命。商业领导者要集中精力思考决策和战略这些重大问题并没有错，但问题是，领导者要想有审慎明智的决策，就必须深入企业流程，了解企业内部和外部状况。而领导者深入企业流程去把握全局，也必然会拒绝沉迷于细节事务。

　　这种“从流程中来，到流程中去”的领导者，是企业执行(获得目标和实现目标)的催化剂。他能带领整个团队勇于直面现实，而且将整个团队催化成灵敏感知现实状况、并做出迅捷有效反应的系统。这个系统能够通过内部有效对话，反复矫正(iterate)目标和流程，我们不妨称之为切磋(iteration)型组织。切磋型组织中的催化剂式的领导，则是执行型领导。

　　催化强者的管理学

　　查兰自己就是执行型领导的催化剂。他一直单身，游幕天下，企业咨询做到了最高境界，成为众多全球顶级商业领袖的至交，比如杰克·韦尔奇、安迪·格鲁夫、斯蒂夫·乔布斯等等。他的工作方式，就是将企业的领导者催化成催化剂式的执行型领导。他促进事情的发生，但自己并不参与其中。他迫使你告诉他，你想要干的事情是什么，他迫使你弄清楚那些事情是什么，必须采取的步骤又是什么，这样做通常会迫使不合适的人离开自己的岗位。一旦你认清了你想要做的每件事情，他就会每隔几分钟催你一次，问你为什么还没有完成。他说，“将浮夸的主意转变为公司和领导者的具体事项——这便是技巧。”

　　查兰这种催化剂式的管理学有特定的对象，那就是有勇气成为执行型领导的人。执行型领导最基本的要求就是直面不停变化而且残酷的现实。这需要勇气。一个领导者，身居高位而仍然勤于直面风云变幻的残酷现实，一直神经紧绷，保持高昂的精神状态，指挥团队对现实变化做出快速反应，如果没有相当坚韧的意志力，没有继续披荆斩棘的勇气，是不可想象的。

　　所以查兰说，领导者需要有强烈的好奇心，需要有游刃于复杂形势中的智慧，需要有说服他人的能力，而所有这一切的基础是内心坚忍不拔的勇气。他直截了当地指出，缺乏这些素质的人是不能成为领导者的，应该另谋高就。换句话说，要做领导者，就要做睿智的强人。

　　查兰的书无疑是写给少数强者的，虽然他沿用的是一般商业书的普及体例。毕竟只有少数拥有领导权力的人有勇气成为执行型领导，成为睿智的强人。这是查兰的管理学与一般管理学的基本分野。一般的管理学写给普通人，目标是训练普通管理者，所以有板有眼，很有操作性。但是他的书是强者的催化剂，引导有志者去直面现实和建构切磋型组织，显得非常简单。他不会专门去讲具体的解决方案或管理工具，但他会根据具体情况征用不同的管理工具。

　　因此查兰的书经常会受到嘲讽，认为他说的几乎全是正确的废话。他的论题显得大而无当，就是“解决问题”。《执行》一书的副标题“把事搞定的修为”(the Discipline of Getting Things Done)，指出“执行”就是要“把事搞定”。企业领导者要搞定的最主要的问题，就是自己的企业如何才能赚钱。他的回答也让人感到难以下手：一是领导者要“直面现实”(Confronting Reality，他和博西迪合作的另一本著作《转型》的英文名)，二是领导者要让自己的团队有效地相互切磋。但究竟是什么现实，究竟要切磋什么，都没有现成的方案。

　　这些正确的废话却正是查兰的特色所在。它们是说给强者的催化剂，是对未来的强者的引导。一般人不难理解这些引导，但非常难做到。实干的强者的特征则是总能落到实处。因此对他们来说，这些话正确，但不是废话。那些现成的解决方案倒可能是真正的废话，因为每个企业每个时段要处理的问题都不相同，事先设定的方案或教条一般派不上用场。

　　查兰对强者的引导，可谓与其授之以鱼，不如授之以渔。“渔”的过程就是执行。查兰把催化执行作为成功领导者最主要的工作，而把催化领导者的执行作为自己的主要工作。

　　直面现实的切磋型组织

　　查兰所讨论的是强者的管理，概而言之有两个内涵，一是有直面现实的勇气，一是有催化出切磋型组织的智慧和能力。

　　企业领导者必须要有直面现实的勇气，这是查兰谈管理的基本前提。在他看来，虽然商业人士喜欢把自己想象成现实主义者，但实际上大多数人已经习惯于痴心妄想、否认事实、逃避现实，并不具备领导者的基本素质。他们或者过于痴迷拟定的目标，对任何与之相反的信息都充耳不闻；或者迷信以前的经验，沉浸在成功带来的自负中，不能接受新的现实；或者面对自己不熟悉的新情况装聋作哑；或者困于领导者的“孤岛”，收到的只是被片面过滤的信息。

　　现实主义的领导者们必不可少的是一张具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线。优秀的军事家在发起重大战役之前，一定会对相关地域的地形有全面的了解。企业领导者同样得全面踏实地了解商业“地形”。查兰对此有迫切的紧张感，在他看来，今天商业环境的变化实在太急速了。比如全球化和

信息化主导下的外部环境变化“天翻地覆”，今天所有报业都面临Google的全新挑战；比如家得宝的年收入从100亿美元增长到400亿美元，与从400亿美元到800亿美元，面临的问题截然不同。这种客观情势迫使领导者必须及时把握内外现实的变化，了解新的商业“地形”。

　　领导者要想拥有这样一张地图，带领公司在碰到不期而遇的情况时做出及时灵活的反应，就要走出“孤岛”，把整个企业都催化成一个现实主义的组织，使其成为把握现实的触角，并且有步骤地识人、选人、育人，促使整个组织自觉定位自己的目标，心甘情愿地全力以赴。这并不是一件容易的事情。查兰说，让员工劲往一处使，就像架着一群猫向前走一样难。领导者要想掌握“牧猫术”，就要知道如何改善公司的组织系统。罗伯特·纳代利就深谙牧猫术，他2000年底就任家得宝CEO之后，做的第一个重大决定就是邀请他的老同事丹尼斯·多诺万出任人力资源主管，建立多种机制推广协作、诚恳、不拘礼节、责任感和实事求是的精神，其中最重要的一项是每周一早上公司高管开两个小时的电话会议，坦诚、客观、负责任地讨论，成功地培养了领导团队的现实感和责任心。

　　纳代利“牧猫”之所以成功，在于他催化出了一个切磋型组织。切磋型组织内部活跃着有自我批判能力的沉潜对话，反复矫正目标和流程，能让领导者真正了解现实中的世界，而不是希望看到的情形；它会尽早告诉领导者，什么时候企业的基础会受到冲击，是否需要调整内部活动或者商业模式本身。查兰说的三位一体的人员流程、战略流程和运营流程，共同的特点都是“如切如磋，如琢如磨”。切磋型组织比较容易建立起外部现实、财务目标和内部活动之间的和谐一致。

　　最具决定意义的还是有能力催化出切磋型组织的执行型领导。负责选拔CEO的公司董事会最集中地呈现了这一要点：一方面，它自己要成为一个切磋型组织，另一方面，它判断候选人的最重要标准，就是看他究竟是否有面对现实的勇气，有没有催化切磋型组织的能力，而不能光看花架子。有了执行型领导这一灵魂，切磋型组织才能真正拥有卓越的应变力。

　　对于那些希望自己做一个强势领导者、打造切磋型组织的人来说，拉姆·查兰无论如何不应该错过。