文/吴伯凡

　　莱特兄弟发明飞机之前，人类为实现飞行的梦想进行了持续不断的尝试，但都以失败告终。莱特兄弟能终结这场漫长的失败史，首先是由于他们破除了一个由来已久的对于“翅膀”的迷思。

　　要飞就必须有翅膀，这个显而易见的事实让人们把“如何飞起来”的问题归结为“如何造一对强有力的翅膀”。鸟在飞行的时候抖动翅膀的事实，让人理所当然地认为翅膀的功能相当于是船在行驶时划动的双桨或人在游泳时划动的双臂，飞行的动力来自翅膀舞动时受到的反作用力。基于这种认识，人们想尽办法造出能快速舞动的翅膀，一次又一次的失败都没有让人怀疑这个对于翅膀功能的基本假定，而总是把失败的原因归结为翅膀还不足够大，舞动起来还不足够有力、足够快。

　　直到流体力学和空气动力学作为一门科学出现，才有人对关于翅膀功能的假设产生质疑，从新的角度寻找飞行的动力。莱特兄弟意识到，飞机不能通过抖动翅膀飞上天，而只能通过空气的压力差被自下而上的压力“顶”上天，或者说被来自上面的力量“吸”上天。飞机翅膀的功能不同于“桨”，而是相当于“帆”。鸟的身体构造和机能决定了鸟的翅膀同时担当了上下压力差的制造者、压力的承受者和水平移动的推动者三种角色。但飞机的翅膀很难同时担当这三个角色(尤其是第一种角色)。有了这种认识，人们才想到用飞机发动机和机翼来承担不同的功能，而不是把全部的心思放在机翼上，不遗余力地让机翼去完成不可能的使命。

　　在飞机的翅膀相当于帆而不是桨这种认识出现之前，一代又一代的人在学习制造飞机方面不可谓不勤，但殚精竭虑的努力都归于徒劳，原因就在于人类被一个“不言而喻”的假设套牢了。

　　神话和童话故事中常常有这样的情节：王子或公主被某个邪恶的巫师施了魔咒，承受着痛苦的煎熬，直到某个人来为他或她解除魔咒。事实上，个人、组织、甚至某个行业，都有可能遭遇“魔咒”。不过，就像我们上面看到的，这种魔咒不是来自外部，而是来自人的内心，它之所以牢不可破，原因在于我们对它深信不疑。这种魔咒像一个巨大的价值黑洞，任何想改变现状的努力都变得没有价值，甚至努力本身成为现状恶化的成因。

　　这让人想起了彼得.圣吉讲过的一个故事。在一个初春的日子，圣吉一行人到郊外划船。突然，一个年轻人掉进了水坝下冰冷的水中。没有人能游泳，大家只能惊恐地看着这个年轻人在瀑布下的涡流中挣扎。他尽力地向水的下游游动，逃离涡流，但无论他怎样挣扎，都无法逃离涡流，他在冰冷的水中耗尽了热量和体力，最后沉没。几秒钟后，他的尸体在下游十码的地方浮了出来。“在他生命最后一刻尝试去做而徒劳无功的，水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。有讽刺意味的是，杀死他的正是他的奋力抗争。他不知道唯一有效的对策是与直觉相悖的，如果他顺着回流潜下，他应该可以保住性命。”换言之，他死于他内心的一个确定无疑的假定，一个他自己加给自己的“魔咒”：在漩涡里只要足够用力地游，就能游出漩涡之外。

　　如何从内在的监牢中越狱

　　陷入困境的个人和组织(无论是一个企业还是一桩婚姻)就像这个掉进涡流中的人。危机当前，身在其中的人用一切可以想到的办法来摆脱困境，但从未想一想困境的成因、态势和运行机制。他们从不会去想，消除困境的办法可能一直在自己的视线之外，自己的行为在这样的态势和机理下也许并不真的有效，甚至被转化为与困境相互协同的力量，于是以不断的挣扎来证明这种挣扎不仅徒劳无益，而且招致毁灭。

　　圣吉把人们对外在环境的认定、思考方式和应对之策称为“心智模式”。它时刻左右着我们的思想和行为而我们不自知，更不用说摆脱它的摆布和控制。这种“心智模式”近似于哲学家尼采所说的“内在的监狱”，在这样的“监狱”里人很难“越狱”，甚至连“越狱”的念头都没有。

　　圣吉有时把这种心智模式称为“我们未曾觉察的结构”，“它囚禁着我们。一旦我们看得见它们，它们就不能够像以前那样囚禁我们。我们并且能开始以改变结构的方式，把自己从支配自己行为的神秘力量中解放出来，对个人和组织都是如此。”他写作《第五项修炼》的目的，就是告诉人们，对个人和组织来说，都存在着这样一座“看不见的监狱”，它的结构是怎样的，以及个人和组织应该具备的“越狱技能”。由于这座“监狱”是内在的，人只能通过内在的修炼来摆脱“囚禁”。

　　这样的修炼一共有五项：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”和“系统思考”。其中，尤以第五项(“系统思考”)最为重要，因为它可以说是前四项修炼的深化和集成。人如果练就系统思考的能力，一道道“隐性的大墙”会坍然倒塌，天地和境界会为之一宽，感觉到“自己与周围的世界是一体的”，解决问题的时候会有左右缝源的感觉。

　　圣吉用一个源于希腊文的词metanoic来形容这种状态。这个词的意思是“心灵的转变”，即心灵从“执迷不悟”的状态变为“幡然醒悟”的状态，从迷梦到“觉悟”的状态，即真正的“学习着”(Learning)的状态。一个处于这种状态的组织，就是“学习着的组织”(Learning Organization)，或者说是“醒悟着的组织”(Metanoic Organization，圣吉认为这个说法更准确地表达这个概念的本义)。

　　通常把Learning Organization译为“学习型组织”。这是一种很容易引起误解(事实上，它已经引发了大量的误解)的译法。Learn不同于Study，这两个词虽然都具有“学习”之意，但前者的意义偏重于状态(“学到”、“学会”、“领悟”、“恍然大悟”)，后者的意义偏重于动作、过程(学习、研究)。

　　我们不妨以圣吉提到过的《列子》中的寓言故事《人有亡忉者》来说明二者的差别。这则寓言讲的是一个人丢了一把斧头，他怀疑斧头是被自己的邻居偷去了。他暗中观察邻居，觉得邻居的举止言行无一不像是偷了斧头。后来，他在自己曾经砍柴的地方找到了这把斧头，回过头来再观察邻居，发现邻居的言行举止一点也不像偷了斧头。这里，我们可以看到两种不同的学习：一种是对已有知识的强化的学习(丢斧头的人搜集各种“信息”、“证据”来强化邻居偷了斧头这个“真相”)，一种是放弃原来的心智模式的“真正的学习”，获得一种全新的认识(终于明白邻居没有偷斧头这个真相)。

　　系统如何让人“身不由己”

　　随着《第五项修炼》在中国的热销，声称自己的企业是“学习型组织”的人也多了起来。而在他们那里，所谓建立学习型组织，不过是加强员工培训、让管理人员去读EMBA之类，而完全没有意识到，“学习”的真正含义是metanoic。正如圣吉所说，“掌握metanoic的意义，等于掌握学习的更深层的意义，因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然后学习在目前的用法上失去了它的核心意义。在日常用语上，学习已经变成吸收知识或者获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段距离。”“学习”首先不是一种行为，而是一种心态，一种在行动中以开放、深切探询的心胸持续反省既有见解和当前行为的心理习惯。

　　为什么必须抱这种心态呢？与这种思维相比，简洁明快、当机立断的思维方式不是更有效率吗？要回答这个问题，必须先回答一个问题：我们所思考并对之作出反应的环境是什么样的？用彼得.圣吉的话说，就是“新眼睛看到的世界”是怎样的？

　　圣吉提醒我们，我们日常对于世界的感知有天然的欠缺。如果说看世界是一个拼图的话，我们通常能看到的“世界”只是这个拼图中的某一块，如果说看一部电影的话，我们往往只能看到其中的一小段情节。最重要的是，世界不是本来就在那儿的“对象”，而是一个由人与他的世界相互博弈的结果，或者说，世界是人的行为的反馈者，而且其反馈的机制、“脾性”是相当复杂、常常有悖于我们的直觉。如何让一艘快速向东行驶的万吨货轮向南行驶，不是去用巨大的力量把船头往南推，而是用通过一套动力系统转动船尾的舵。与此同时，在船快速行驶造成船尾的涡流，使得舵改变方向时遇到相当大的阻力，所以必须安装辅助舵，通过杠杆效应，把人的力放大，让舵轮操作起来轻便、灵敏。上文提到过的那个掉入涡流中的人不懂得自己不是身处静水中而是处于一个有着特殊动力系统的水流中，在不懂得系统的反馈机制的情况下盲目用力，自然不可能得到他所希望的反馈。他在对动态性复杂一无所知的情况下，以种瓜得瓜的逻辑来行动，得到的结果只能是种瓜得豆。

　　身处系统化的环境中，要想了解环境的真相并有效解决问题，就必须对这个系统有充分的意识和敬畏，并以相应的规则和技能来思考问题，对直截了当的解决方案(“症状解”)保持警醒，而是寻找与整个系统的运行机制相匹配的、很可能看起来是迂回的甚至是背道而驰、但最终是以小博大、事半功倍的解决方案(“杠杆解”或“根本解”)。

　　说到系统，我们自然会想到复杂性。但系统的复杂性不在于要素的多而杂，这种复杂性只是“细节的复杂性”。很多组织的领导者对这种复杂性有足够的意识，事必恭亲，真诚地相信“细节决定成败”，于是沉溺于各种细节中，最终在匆匆忙忙中碌碌无为。系统的复杂性更多地表现为“动态的复杂性”，即在时间中展开的复杂性。如果忽视了动态的复杂性，积极主动的行为往往是破坏性的“添乱”。以调节水龙头的水温为例。当你想调高水温时，由于没有意识到“效果滞延”的问题，你发现水温并非你要的那样热，于是你进一步调高水温，当水终于变热的时候，你发现水温越来越热，远远超过了你要的温度。于是你把温度往下调，但发现水温还是很热，于是进一步往下调。当水终于开始变凉时，你发现水越来越凉，远远低于你要的那样凉⋯⋯同样的情形常常出现在组织的变革中。一个缺乏系统思考、忽略动态复杂性的领导者在企业里发动变革，其后果往往是让组织陷入摇摆不定、动荡不安的变革闹剧或变革悲剧之中。企业的成长不依赖于英雄，英雄型领导常常是企业成长的敌人，因为英雄往往是缺乏系统思考的、自以为是的、处于非学习状态的人，是习惯于在涡流中奋争、在大潮中充当“弄潮儿”的人。企业要想持续、稳定地成长，除了努力成为学习着、醒悟着的组织，别无他途。