刘学：空降兵与组织变革

　　刘 学

　　中国有一句俗语：外来的和尚好念经。纵观改革开放二十多年的历程，外来和尚念好经的确实大有人在，比如许多民营企业花高薪聘请的技术人才，的确为企业的技术创新和产品竞争力的提升，做出了很大的贡献，但把经念“砸”的外来和尚也确实不少。

　　上世纪九十年代中期以来，国内许多面临发展瓶颈或困境的企业，以明显高于企业同层次管理职位或原管理职位的薪酬、条件或待遇从企业外部聘请高层管理人员，谋求实现企业的突破与发展。这些被高薪聘请的外来高层管理人员，被称为“空降兵”。空降兵被给予厚遇的同时，也被寄予厚望：推动企业变革，突破发展瓶颈，创造业绩飙升的奇迹。

　　但是，多数空降兵并没有实现他们的梦想。一部分空降兵在充满激情和引人注目的变革过后，黯然离去；还有一部分虽然留在公司，但光环不再，甚至地位尴尬。从企业角度看，组织变革后，空降兵竭力构建的制度、规则、流程等并没有得到有效的建立，控制系统、激励系统等并未得到有效运行；相反，员工的忠诚感、凝聚力、士气、人与人之间的信任感、公平感、职业操守等受到了明显的损害，甚至在变革之后较长一段时间之内荡然无存；在企业外部，企业与供应商、客户的关系受到极大破坏，默契与信任受到影响；在社会褒贬不一的议论声中，企业的声誉、形象等无形资产的价值，在悄悄地贬损。

　　对任何一个企业领导者而言，变革都是惊心动魄和充满挑战的任务，失败的先例有很多，但我们从2000年初开始研究了12例由空降兵推动的组织变革，其中有10例是不成功的。如此之低的成功率，确实值得关注。我们发现，空降兵变革失败，决非仅仅象有些人推断的那样：因为期望太高，所以失望太大，而是有着客观的深刻的根源：有的源于空降兵对自己拥有的专有资产的价值及其对情境的依赖关系缺乏客观审慎的认识；有的源于对变革起点选择的错误；有的是因为变革目标设定不当；还有的是因为变革沟通过程控制失误。下面我们逐一进行分析。

　　1.变革的资源基础：专有资产还是非专有资产？

　　空降兵到一个面临困境或瓶颈的企业中推动组织变革，所依赖的资源基础是其所积累的专有化的管理知识、经验、信息，以及运用这些知识、信息实施变革、创造价值的综合能力。空降兵引以为傲的这些知识、信息和能力，可以统称为“专有资产”。

　　严先生就是这样一位专有资产的拥有者。他曾在一家知名跨国公司任中层经理人员多年。在广州一家商学院获得MBA学位之后，出任一家港资公司的营销副总，既有丰富的管理经验，也有良好的知识基础，业绩也非常出色。在长期的外企工作经历过程中他产生了一个强烈的愿望：既然我能够帮助外资公司在中国市场取得成功，为什么不能让一个中国企业高速发展，有朝一日也能在国际市场上大放异彩呢？

　　带着这种雄心壮志，严先生与广东一位老板一拍既合，在高薪承诺，并给予住房、汽车等条件下出任公司副总，全面负责公司日常运作。他的计划是，首先“安内”：对公司的采购、作业、销售流程及分权的子公司管理体制进行系统改革，集中权力以便堵塞漏洞，增进相关业务之间的协同，提高效率；然后“攘外”：拓展国际市场，最终发展成为一家国际性公司。严先生相信，凭借自己的多年的经验、能力和热情，以及董事长的信任，一定能够实现目标。

　　但令严先生始料不及的是，他一加入公司就发现其他高层经理人员对他具有明显的不合作、甚至排斥态度。过高的新酬和待遇虽然能够反映公司老板对他的信任，但也加剧了其他高层经理人员的不公平感，削弱了老板与其他高层经理人员之间的信任感。他集中外管理理论与个人实践经验之精华而精心设计的组织结构、业务流程、控制系统设计、业绩评估方法等，遭到了一部分经理人员的批评和质疑，其他经理人员虽然没有提出批评，但也在冷眼旁观，冷漠的表情流露出一个明显的信号：看你到底有多大本事？！严先生虽然经过多次解释和说明，甚至更换了个别中层经理人员，最后终于使大家表面上认同这个方案，但实施的过程中并没有得到其他经理人员的真正支持，直至出现销售下滑，坏帐增加，库存与帐目不符等情况。一年多后，严先生黯然离职。

　　与此形成鲜明对照的是，企业花高薪从外部聘请一流的“技术空降兵”，在提升企业技术水平和产品竞争力方面，多数都取得了极大的成功。我们将技术空降兵与管理空降兵的差异进行比较，以识别管理空降兵推动组织变革失败的原因。表1是管理空降兵与技术空降兵专有资产差异的比较。

	技术空降兵	管理空降兵
资产的专有性程度   任务的独立性程度   结果的可度量程度   结果的可区分程度	高度个人化的资产，可替代性很低。 多数工作可在部门内完成，任务独立性较高。 评价结果（绩效）的维度较为单一，结果可度量度高； 个人资产、努力与结果间的因果关系明确，反馈迅速，归因相对容易。	资产专有化程度存在质量上的差别，但质量差异可区分度低。 多数工作需要其他部门的合作与支持；对情境的依赖度高。 评价结果维度较多；从不同角度对结果进行评价会得出不同结论 个人资产、努力与结果间的因果关系复杂，反馈缓慢，归因比较困难。

　　技术空降兵的资产专有化程度非常高，可替代性差，专有资产价值易于识别，权威在短期内可迅速建立；技术任务多数在部门内部完成，对其他部门合作与支持的需求较低，专有资产发挥价值时对情境的依赖程度比较低，这也使得技术空降兵不会太多地接触企业财务机密，介入企业政治斗争，地位相对中立；技术空降兵发挥作用时一般不会给他人利益带来负面影响，博弈以双赢为主；技术空降兵创造的价值不仅能够得到快速反馈，而且易于识别与度量，所以归因相对明确，也就是说，技术空降兵的创新成功，很容易归因为空降兵的专有资产及努力；而失败了，到底是环境条件支持度不够，还是创新项目本身的复杂性与难度，还是自身专有资产质量不高，也比较容易判定。所有这些因素，是一个货真价实的技术空降兵容易成功的关键。

　　管理空降兵面临的情境要比技术空降兵复杂得多。作为变革的推动者，管理空降兵常常一开始就居于组织政治斗争的旋涡的中心。管理空降兵毫无疑问拥有一定的专有资产，如业务流程与组织结构设计、控制系统设计、业绩评估方法等，但这些资产与原有管理团队成员的类似资产在结构、质量和数量上的差别很难区分和识别，有时即便可识别但很难得到认同；管理空降兵进行组织变革，常常牵涉到许多部门，任务独立性很低，对其他管理者支持与合作的需求程度高；管理空降兵进行组织变革时常会带来不确定性，甚至给他人利益带来负面影响，博弈常常是“零和”的，所以变革的阻力在所难免；而管理空降兵创造的价值通常要在较长的时期内体现出来，有时候即便价值体现出来，结果(价值)的可区分度也比较低，即无法有效地将空降兵创造的价值与其他管理者创造的价值令人信服地区分开来。

　　虽然多数空降兵在原公司都表现出卓越的能力和出色的业绩，但这种卓越的能力和出色业绩与原公司的组织与管理系统存在密切的依赖关系，但多数空降兵对此并没有深刻的认识。他们对自身拥有的资产可移植性、移植的条件，对专有资产在变革中的价值的可识别性与可区分性等更是没有清楚理解。既不知己也不知彼，这是导致失败的一个原因。

　　2.变革的出发点：完善提升还是摧毁重构？

　　“空降兵”对企业管理水平和面临的问题的判断，很大程度上决定空降兵的变革方向、战略和将要采取的措施。而空降兵面临的一个最基本的选择，是对现有的管理系统进行完善和提升，还是重构一套全新的管理体系？从惠普中国公司空降到北大方正的李汉生就面临这样一种选择。

　　北大方正虽然经历了多次高层人事变动，但公司内部依然保留一种充满亲情和凝聚力的文化。作为一家由校办企业发展起来的高技术公司，公司内部的许多人员之间要么是师生关系，要么是同学关系。公司内部下级对上级常以“老师”相称。在组织结构与管理方面，北大方正具有如下特点：公司内部缺少明确的政策、规则、步骤与程序；企业对忠诚、献身精神和创新精神给予高度鼓励，得到信任的人拥有较大的权力和行为空间，问题的解决在某些情况下具有一定程度的特殊性和随机性；岗位职责相对模糊，经常调整，优秀员工经常会完成虽不属于自己职责范围但对组织有利的工作(组织公民行为)，但同样也会存在一定程度的免费搭车者或机会主义行为者；企业对组织成员并没有明确的长远承诺，但存在一定的心理契约：成员相信随着企业的发展，个人现在的忠诚与努力会得到长远的回报。企业不仅重视正式的沟通系统，而且广泛依赖非正式沟通系统，反应迅速，灵活性高，组织动员的成本较低；企业内部收入分配差距相对较小，企业文化相对强调合作。

　　李汉生走马上任了解了情况以后，曾为方正居然被许多人视为中国高科技企业的典范感到不可思议。因为公司内存在显而易见的资源配置低效率和资源使用低效率；大锅饭严重；组织臃肿而且分工不明确；缺少科学的政策、规则、步骤与程序，问题的解决或处理具有太多的特殊性、任意性和随机性。一言以蔽之，“简直是农业社会的管理！”

　　面对这种局面，李汉生几乎毫不犹豫地做出选择：彻底摧毁这种结构和文化，以机械式管理系统对其进行替代，即重构以集权、严格的层次、科学的分工、严格的制度和严密的控制为基础的新的结构与文化，同时削减不能盈利的业务，更换不能接受这种文化和管理模式的人员。

　　李汉生的“新政”在公司内部引起极大争议，下面的议题就是这种争论的一个缩影：如果你在公司看到暖瓶倒了，是否把它扶起来？“是你的职责，你必须扶起来；不是你的职责，就不需要你管。”李汉生简洁明确的答案为这场争论画上休止符。经过一段时间的剧烈动荡，北大方正已非老员工心目中的方正，甚至也不是创业者心中的方正了，事实上老员工已经所剩无几，公司变得面目全非：原有的忠诚、凝聚和创新精神没有了，新的管理体系和文化也没有建立起来，核心竞争优势逐渐销蚀，最后李汉生也不得不黯然下课。

　　从整体上看，方正原有的管理系统是一个有待于进一步提升和完善的有机式管理系统，或者是一个低层次的有机式管理系统。李汉生在这种情况下的选择并不是唯一的：一个选择是提升有机式管理系统的层次，使其成为一个效率更高，组织协调性、一致性程度更高、反应速度更快的高层次有机式的系统。第二个选择才是重构一个机械式管理系统来替代原有的系统。哪一个选择更优，取决于企业的战略、环境、技术、人员素质、规模等因素。

　　方正是一家IT企业。IT产业技术进步速度快、需求变化幅度大、竞争强度高。在这些产业中，机械式管理系统的价值非常有限。能够对变化环境做出快速有效的反应的有机式结构才是更优的选择。变革起点、变革路线的选择错误，常常是空降兵变革失败的另一个重要原因。

　　变革的目标(重点)：静态效率还是动态效率？

　　高绍尔 (S. Ghoshal；A. Bartlett；Peter Moran，1999)等将企业追求的效率目标分为两类：静态效率(Static efficiency)和动态效率(Dynamic efficiency)。静态效率是尽可能利用各种手段或选择，将现有资源的价值发挥到极致，以获得更高的经济效率。静态效率的重在现有资源的利用和现有价值的分配。动态效率源于创新，源于能够创造新的途径、新的资源以便将经济推向更高层次的创新。动态效率重在价值的创造，以及资源与机会的创造。

　　东宇集团创业于80年代，先后涉足电子、化工、制药、医药零售等领域。到90年代末，公司在经历了高速成长之后，业务陷于停滞，朱军空降到东宇集团，受命打破僵局，突破瓶颈。朱军上任后，大刀阔斧，采取了一系列措施，如削减开支，减少浪费；精简规模，砍掉看来没有前景的业务；集中权力，减少组织层次、裁员；建立制度、规则和流程；撤换现有管理人员；雇佣外员等等。这些变革手段虽然得到了董事长的大力支持，但追求静态效率，重视价值分配，不可避免地使企业和空降兵走到员工的对立面，增加企业与员工、员工与员工之间的竞争关系。当企业的业务之间在技术、生产、渠道之间不存在联系(非相关多元化)，而且具有科学合理的权力分配、业绩评估和激励政策的前提下，组织内部门间的竞争性关系对于组织发展可能是有利的。但东宇集团在朱军进入之前，基本上没有平衡的权力配置、业绩评估和激励政策系统，而且业务之间既有相关的，也有非相关的，空降兵致力于构建的政策、规则很难在短期内发挥作用，这时候的竞争性关系，后来演变成某些人对权力和私利的追逐，而且也加剧空降兵与原有管理者和员工之间的对立意向，使变革阻力增大，最后让空降兵逐渐变得孤立，孤掌难鸣。

　　虽然静态效率和动态效率二者之间是有联系的，有效的价值创造需要建立在合理的价值分配制度的基础上，但是从总体上看，动态效率应该是企业追求的核心目标。只有如此，利益相关者的期望才会得到更好的满足，利益相关者之间的关系才能够得到更好的平衡。而追求动态效率，实现价值创造，需要企业与优秀员工能够向对方做出长期的承诺和忠诚，形成相互依赖和共生共荣的关系；需要形成一种以信任、合作、勇于创造和对非道德错误宽容等为基础的文化。而空降兵的变革恰恰损害了这一点。

　　企业追求的核心目标应该是动态效率，只有静态效率能够成为实现动态效率的途径或手段时，追求静态效率才是合理的选择。变革目标错误，是空降兵变革失败的另一个原因。

　　变革沟通：公众化还是内部化？

　　约翰·科特对组织变革失败的原因进行系统考察后发现，未能对变革的愿景进行有效的沟通，是导致变革失败的一个重要原因 。对此，多数空降兵是有充分认识的。但他们对沟通范围的控制、沟通媒介的选择方面却有不同的操作方式。

　　大企业聘请空降兵或小企业聘请知名度较高的空降兵，常常是媒体关注和跟踪的重点，这使得空降兵常常可以较为方便地借助于公共媒体传达变革的战略、目标和关键举措，使企业的变革公众化。变革公众化虽然提高了企业的知名度和社会关注度，但也给组织变革带来了更大的变数。吴士宏在TCL集团的变革就是其中最典型的一例。

　　1999年末，微软中国前总经理吴士宏受聘TCL集团副总裁，经过4个月的艰苦工作，为集团制定了基于互联网技术的未来3-5年的发展战略。在取得公司高层经理人员认同但多数中基层经理人员对此此所知甚少的情况下，TCL集团2000年4月在北京凯宾斯基饭店举行了一个规模浩大的由供应商、客户、渠道、媒体等参加的新战略发布会，将集团的变革目标与内容公众化。这种操作方式导致这样一种局面：社会公众在网络、报纸上讨论这家企业是否应该变革、应该向哪个方向变革，而企业内部的利益相关者，如其他管理者、员工(特别是变革中利益会受到直接影响的终端销售网络中的管理者)，却对此所知甚少。社会公众在讨论与他们的命运、前途休戚相关的问题，而他们自己却被搁置在一旁，处于旁观者的位置。许多中层经理人员不仅面临未来的不确定性，而且感到受到了漠视，无形中增大了对变革的对立心态。虽然吴士宏以自己的影响力和极大的热情来推动变革，但总是阻力重重，特别是当公司战略赖以建立的基本假设：“互联网技术将在战略规划期内主导家庭耐用消费品选择”因互联网泡沫破灭而变得不可靠以后，变革的进程实际上已经终止了。

　　到目前为止，我们发现，在变革的起始阶段将变革公众化仅在一种情况下是可取的：在整个社会公众都对这家企业是否应该变革、应该向哪个方向变革存在完全一致的认识，但企业内部存在较大阻力的情况下，将变革公众化，可以借助于社会的力量来减少阻力。当然，在变革已经取得基本成功，将变革经验推广以提升企业和空降兵的形象，这又另当别论。

　　变革是组织的永恒主题。空降兵则是推动变革的一种重要力量。空降兵推动组织变革存在固有的难度，但绝不是没有成功的机会。我们深信，如果空降兵能够审慎地处理好上述几个关键问题，可以增加其变革成功的概率。而成功的变革，不仅有利于企业的发展，也将促进我国职业经理人员的成熟，提高空降兵的声誉。