浅谈我国中型建筑设计企业的组织瓶颈

　　作者/ 天强管理顾问 咨询顾问 王丽

　　本文所指的中型建筑设计企业主要有以下两方面的特点：首先，在一定区域内具有一定的知名度，技术以及品牌在该区域内得到较广泛的认可，但是全国来看知名度不是很高；其次，产值大概几千万左右，人员规模在几百人左右。

　　我国的中型建筑设计企业在建筑设计市场逐步开放过程中，不但要与来自境外的设计事务所竞争，而且同时我国大型建筑设计企业以及众多的小规模民营设计企业不断挤压市场份额，中型设计企业没有大型建筑设计企业的技术和品牌优势，也没有民营设计企业那么灵活的经营机制，因此面临的困难更多。近来，关于中型建筑设计企业的组织瓶颈问题已经引起了众多的该类型的设计企业的关注，本文旨在分析我国中型建筑设计企业存在的组织瓶颈问题，在比较专业所与综合所两种模式的基础上，探讨解决目前中型建筑设计企业组织瓶颈问题的思路。

　　我国中型建筑设计企业的组织现状

　　我国大部分中型建筑设计企业采取“院所”两级的管理模式，所基本都采取综合所的形式，主要存在的问题和风险如下：

　　专业技术人员分散在各个所，每个所受人员数量、结构限制，难以在专业人员之间再进行深度分工，技术人员难以专注于某个专业领域，进而形成特色和专长，各所同专业的技术人员之间技术交流与学习比较困难；

　　各综合所之间的业务结构几乎完全重叠，基本上是平行发展，没有探索进行适当的专业化分工，各有侧重地发展有特色的业务领域；

　　由于奖金与产值直接挂钩，各综合所专注于完成产值和保证所内员工收入不降低，对于技术提升和方案创作等不能尽快创造产值的工作缺乏推动的动力；而且各个所之间存在人员忙闲不均的情况，一定程度上存在着富余人员；

　　各综合所成为相对封闭的内部组织，过分依赖于所长或技术骨干，个人能力没有转化为组织能力，不利于整体调控和全院组织协同效应、综合优势的发挥和提升，很多院内已经形成了比较严重的“诸侯经济”。

　　综合所与专业所比较

　　综合所和专业所作为两种生产组织模式，本身没有好坏之分，关键要看是否适应企业实际情况和发展战略的要求。

　　综合所具有以下几方面的特点：

　　综合所具有比较贴近市场的优势，综合所每个所长都承担接项目的责任，与市场的接触点多，增强了市场经营能力。而且目前市场上很多

　　有利于调动综合所的积极性，每个所的产值与所内成员的收入直接挂钩，充分调动了所内各个成员的积极性。

　　权责明确，管理简单，对于每个综合所权利和责任完全对等，院的管理相对简单，比较容易协调。

　　不利于院整体优势的发挥，每一个项目都是一个综合所独立完成，与其他所基本没有交流，与院里的交流也比较少，因此每个所的实力基本就代表一个院的整体实力，不利于院整体优势的发挥。

　　由于各个综合所都是一个利益单元，容易在院内造成过度的竞争，每一个综合所都有产值目标，比如某一个城市其中一个所已经进入，其他所再进入就比较难，据我们了解东北某一设计院，一个所在某个城市作的项目比较多，即使业务忙不过来推掉也不会把业务让给其他所完成，造成了院内的恶性竞争。

　　专业所具有以下几方面的特点：

　　较充分发挥院人才优势，容易形成院核心

　　便于各技术人员间的信息交流，有利于院整体技术水平的提高，各个专业人员同在一个所内技术交流频繁，提升院整体技术水平同时减少了院内的过度竞争和摩擦。

　　专业所设置的主要问题就是市场问题，与市场的接触点少了，关心市场的人少了，一定程度上降低了院整体的经营能力，目前市场上很多开发商也不喜欢与多个所接触，沟通相对繁琐。

　　专业所设置的另一个问题就是产值划分问题，我国的设计院长时间延续下来的与产值直接挂钩的奖金分配制度改变起来具有一定的难度。

　　我国中型建筑设计企业组织瓶颈解决思路

　　组织模式没有最优的，只有最合适的，而符合企业实际情况和发展战略要求的就是最合适的；从以上的比较可以看出，综合所一般适合市场快速成长时“冲量”，争取更大市场份额，专业所一般适合聚焦细分市场，提高整体水平，强化核心能力。

　　我国中型建筑设计企业为了应对激烈的市场竞争需要不断积累资本，战略扩张要求该类型的设计院继续保持较多的市场触点进行规模和市场份额的争夺，而且我们目前很多院的生产经营处的能力非常弱，如果没有所长们承揽项目很难支撑院的发展，因此从客观来讲一下子转成专业所相对比较困难，需要逐步转变过渡，再者目前很多院的人员配备、项目管理和横向协调能力不足，专业所要求的人才严重缺乏。

　　作为转型过渡阶段，目前“土建所+机电所+工作室”的模式比较适合。工作室的成立，向高端延伸，提高方案创作能力，同时吸纳、培养和留住高级人才提升院整体的技术水平；机电所解决了目前一定程度上存在的富余机电人员，整合了资源，定位于配合土建所；土建所兼有综合所和专业所的优点，更利于中型建筑设计院逐步过渡。这种中间状态的组织模式打破各所界限，强化资源整合和共享，有利于提高管理协调能力，为以后专业所道路打下基础。

　　这种模式介于综合所和专业所之间，是一种渐进式的变革，业内如西南院、厦门院都采用此种模式；由此带来的协调难度加大、利益分割是必须事先解决的问题。目前我国的中型建筑设计院首先要做的就是改变原来以业绩为导向的考核制度，同时积极培育人才，为应对下一阶段更加激烈的竞争做好充分的准备。

　　(稿件来源：天强管理顾问)