母子公司管控无间道

　　（华彩咨询供稿）

　　人始终是管理的决定因素，在集团企业中，集团公司与子公司的人员相互渗透，你中有我，我中有你，上演了一出出的“无间道”故事，给母子公司管控制造了许多障碍。究其原因，是因为人的影响超越了管理体系的作用，使得一些管理制度形同虚设，甚至本身管理机制就不健全，少数人员才得以钻了空子。要想从无间道回归人间，企业必须从母子公司管控体系着手规范人员的使用。

　　无间道风云

　　在集团企业中，总是存在这样一些管理人员，他们同时兼任多个职务，既担任集团公司高管，又兼任子公司高管，在双重身份中左右摇摆，这种职位的分离难免会导致思维上产生分裂，因而必然会在“站位”上有所侧重，从而屡屡为维护一方利益而侵犯另一方利益，严重影响了集团总部对子公司的正常管控。

　　母公司过多干预。

　　一般对于集团企业而言，集团公司主要是以出资人的资格，对子公司的资产、关键人员以及重大决策进行管理和控制，并对子公司的经营管理活动进行必要的指导和服务。但在有些集团企业中，集团公司采用高度集权的管理方式，派出心腹对子公司进行全面管理，将子公司纳入集团公司的绝对控制中，子公司没有太多的自主权。

　　还有一种情况是集团公司的派出人员虽然在子公司的管理上没有主导权，但却是集团公司监视子公司的耳目，处处跟子公司作对。这类派出人员以维护集团公司利益为己任，并没有把自己当成子公司的一员，很难想象他们会帮助子公司获得长远发展。

　　子公司强势影响。

　　跟前面的情况相反，有些集团企业的子公司非常强势，子公司的高管由于工作出色被委以集团公司副总之类的职位，但他们的工作重点却仍然在子公司层面，在子公司的经营管理上拥有绝对话语权；虽然他们也参与集团的经营决策会议，但总是不忘维护自己所在子公司的利益，并利用自身的影响对一些重大决策进行干扰。

　　这类高管之所以不为集团全局考虑，是由于从子公司获得的利益远比从集团公司丰厚，并且子公司内部有着他们的利益集团，因而作为利益集团的代言人，必然会在必要的时候为了维护局部利益而损害集团的整体利益。

　　母子间相互发难。

　　在集团控制力欠缺的集团内部，存在着复杂的内部争斗，于是在平静的表面下，看到了母子公司间惊心动魄的争斗。一方面集团公司派出管理人员控制子公司，或者派出人员对子公司实施监视，或者直接在子公司内部拉拢心腹人员；另一方面子公司为了维护自身的利益，也以各种手段拉拢集团公司高管或集团公司派出人员，或者利用经营强势在集团公司管理层占得一席之地。

　　这样的争斗会逐步升级，在管理人员中制造分裂，使得整个集团貌合神离。要么子公司获得越来越强的独立性，集团公司做出的决策难以得到有效执行，对子公司的经营管理失去控制，集团企业的资源整合和战略协同只能沦为空话；要么子公司丧失基本的独立性，完全被集团公司所左右，失去了子公司存在的意义。

　　解析无间道

　　不可否认，集团企业上演“无间道”是由于少数人员的个别行为，但类似的情况在国内企业中并非个案，因而就不能单纯从管理人员个人的角度来寻找问题根源，而应该上升到集团管理的高度，在母子公司管控体系上进行解析。

　　母子关系不清。

　　母子公司间关系不清晰是许多集团企业的通病，直接导致母子公司功能定位存在偏差，相互间的责权利分配不明确，因而母子公司的联系纽带受到损害，使集团在管控和资源整合上面临很大障碍，难以充分发挥集团企业的整体优势。具体来说，母子公司的关系应包括以下三个方面：

　　出资人与被投资企业的关系。母公司是子公司的出资人，按照《公司法》规定依据持有的股权对子公司行使出资人权利，包括行使重大决策权，以及选择、监督、考核经营管理者的权利。而子公司作为被投资企业，应当切实维护出资人的种种合法权益，以出资者收益最大化为经营目标。

　　法律主体之间的平等关系。从法律上看，母子公司都是公司法人实体，母公司虽然是子公司的出资人，但也应该维护子公司的独立性，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。母子公司在从事经营活动中，要有效发挥集团企业的整体优势。

　　目标统一的分工合作关系。集团企业以母公司为核心，但也离不开子公司的配合。母公司的主要功能是制定和实施集团的总体战略，决定集团的重大决策，推进子公司的经营管理优化，建立集团的信息网络等；而子公司则是在母公司的总体战略下，制定并实施各自的经营战略和职能战略，同时服从母公司的总体调配，获取集团企业的战略协同优势。

　　人员配置难题。

　　由于子公司长期从事经营实践，在所从事的领域中具有很强的专业优势，因而也培养了一批专业的管理人才尤其是高层管理人员；与此相对的是，集团公司专业人才相对匮乏，在与子公司进行决策沟通时处于劣势，或者说难以对子公司高管层施加预期的影响，如果为了增强集团控制力，强行从集团公司派出人员担任子公司高管，又会受到子公司的排斥而得不到足够的支持，加之缺乏专业、实践能力，结果反而会适得其反。

　　在这种情况下，集团公司势必会在子公司中物色优秀的管理人员，以充实集团公司的管理队伍，但是在许多集团企业中，子公司高管层的实际经济收益远高于集团公司，同时上调集团公司后，原先在子公司经营管理中积累的人脉难有用武之地，因而这类人员往往会对于职位变化加以抵触，并不能起到预期效果。

　　对于母子公司的人才配置，许多看法认为如果把优秀人才集中放在母公司，会削弱子公司的实力，从而影响到其正常经营；如果把优秀人才下放到子公司，则会弱化母公司的管控能力，子公司实力得到强化以至于达到失控的地步。这种说法看似有道理，其实是个伪命题，因为母子公司的功能不尽相同，管理人员的职能也有很大区别，因此对于人才的定义是不同的。问题的关键是，如何识别母子公司的这种区别，并配置合适的人员。

　　管控手段匮乏。

　　由于子公司处在经营的第一线，而母公司往往对子公司的具体经营业务不作过多干涉，经营信息上的不对称使得子公司经常处于某种程度的失控状态，这也是母公司采用派出人员直接干预子公司经营管理的重要原因，是迫于无奈才出此下策。

　　其实在母子公司管控体系中，母公司对子公司实施管控的方法很多，比如完善公司治理体系，以及战略管控、人力资源管控、财务管控、营销管控、研发管控等业务和职能管控，还有一整套完善的管控机制及在集团内部建立良好的管控环境等。因而集团企业应善于运用多种管控手段，既加强了集团管控能力，又摆脱了过于依赖个别人员带来的弊端。

　　破解无间道

　　“无间道”现象之所以产生，在于管理人员个人的作用被过于放大，从而破坏了整个管控体系的完整性，因而只有站在集团全局的角度，设计完善的管控体系，才能将这种现象发生的可能性降到最低。

　　完善治理体系。

　　首先母子公司要权责明确，母公司的责任是维护出资者参与管理、选择经营者，以及对子公司行使股权控制、契约支配的权利，同样也要维护子公司独立的经营自主权，在发挥母公司主导作用的同时，充分调动子公司的主动配合和经营创造性。而子公司则既要行使经营自主权，更要服从母公司的整体规划，自觉接受母公司的监管，为实现集团整体目标服务。

　　在此基础上，需要建立完善的公司治理体系。公司治理体系不仅包括公司治理结构，以协调公司股东大会、董事会、监事会和高层经营者之间的制衡关系；更包括通过股东大会、董事会、监事会发挥作用的内部监控机制，以及

　　核心人员管理。

　　一般来说母公司委派子公司人员包括：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。比如母公司派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。为避免派出人员与子公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从而损害集团利益，可以从以下几方面加强管控：

　　任免调配。母公司对下派人员进行统一任免，下派人员同时接受母公司和子公司的考核，对于在子公司任职达到一定年限的派出人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，以有效防止派出人员与子公司相互勾结。

　　权责划分。母公司需要制定相关管理政策，向子公司和派出人员明确双方的权责。仍旧以派出的财务人员为例，除会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等特别权利。

　　沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，母公司还应要求派出人员定期去母公司述职，将述职作为对派出人员进行考核的重要方式；

　　正向激励。派出人员由于身份特殊，经常处于左右为难的境地，并且难免会为子公司的经济利益所诱惑，为降低其道德风险，给予适当的正向激励是比较有效的方式。

　　健全管控体系。

　　母公司对于子公司的管控不仅要从人员着手，更要通过完善的管控体系，以实现全面管控。具体来说，管控体系包括前面提到的公司治理体系，在此基础上设计集团战略、进行组织体系整合、优化管控模式，还包括职能与业务管控、管控机制以及管控环境。

　　由于母子公司管控体系是一个复杂的系统，不可能在很少的篇幅中描述到位，这里以母公司对子公司实施战略管控为例，说明管控的有效性、实用性和可操作性。在战略管控中，母公司层面应建立业务计划体系、预算与控制体系、绩效管理体系，来向子公司传达和统摄集团战略的实施；子公司则通过向母公司递交经营报告、预算执行报告、个人述职报告以及审计报告，其中审计报告是在母公司的组织下进行的内部或外部审计。通过“三个体系四个报告”，母公司得以有效实现对子公司的战略管控。