组织修炼的四项核心新技术

　　在系统思考的基础上，圣吉提出了组织学习的四项修炼技术。

　　自我超越 自我超越的标杆是个人愿景。组织是个人整合而成的有机体，人的行为是由个人愿景引导的。只有不停刷新个人愿景，才能保持创造性张力—认清愿景与现状之间的差异，进而产生积极向上的力量。圣吉认为，自我超越是在自我开放基础上的进一步升华，是突破极限的自我实现。它的意义在于对未来的创造，而不是对现状的反应。

　　自我超越作为一项修炼，包含两项动作：一是不断厘清什么是最重要的；二是弄清楚现实是什么样的。前者“什么是最重要的”，事关人生的终极目标，要求修炼者必须经常拷问自己人生的意义何在，解决人生观问题；后者“现实是什么样的”，完全围绕对现状的评价，要求修炼者必须时刻关注实际，衡量现状与未来的距离，解决价值观问题。有的管理学家(如陈怡安)把这种自我超越式人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。

　　企业作为组织，自我超越必须采用“反求诸己”和“关照他者”两种方式。反求诸己是持续的自省与反思，探询“未来的自我”，进而发现“当前的自我”存在的问题。关照他者是向环境求教，尤其是向客户寻求答案。客户价值是企业实现自我超越的动力之源。组织不仅要关照客户的现实需求，还要探究客户的潜在需求，以客户需求来检验组织价值。

　　改善心智模式 心智模式的概念来自于英国心理学家克雷克(Kenneth J. W. Craik)，指人们心中认识和思考外部世界的前提。圣吉引用了《列子》一书中怀疑邻居“偷斧子”的故事，来说明心智模式对认识事物的影响。心智模式不仅决定我们如何认识世界，还影响我们如何采取行动。在圣吉眼里，甚至在自然科学中，也是由我们的心态决定了我们的观测结果。在这方面，圣吉引用了阿吉里斯针对“习惯性防卫”的“反思”和“探询”，作为认识和剖析心智模式的工具。通过反思与探询，让自己内心世界的图像浮现出来，并加以严格审视，发现和修正其中的不足。

　　建立共同愿景 你的组织想要创造什么，这就是愿景。一只小毛虫的愿景，就是羽化后的蝴蝶。共同愿景描述了组织未来的可能性。组织成员相信它是可实现的，并愿为之付出努力。它将组织目标与个人目标有机结合起来，使组织目标成为成员的个人目标，进而增强组织成员的凝聚力。圣吉认为，共同愿景是企业的一种基本理念，但是，这种基本理念绝不是企业领导人强加给部下的。共同愿景建立在个人愿景基础之上，个人愿景经过相互交流、碰撞、融合、协同并达成共识，才能成为组织成员的共同愿景。所以，组织要建立共同愿景，必须鼓励个人愿景，没有个人愿景存在，共同愿景就是无源之水，无本之木。

　　团队学习 系统论最为通俗的观点，就是一加一大于二。组织的力量大于个体力量之和。圣吉明确指出，虽然组织学习涉及个人的学习能力，但基本上它是一项集体的修炼，是发展组织成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

　　团队学习的基本方式是深度汇谈(dialogue)，就是“自由而有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。提出不同的看法并且加以辩护”。深度汇谈要求组织成员把自己心目中的假设“悬挂”起来，也就是搁置争议而倾诉和倾听。因为如果有人坚持“事情就是这样”，汇谈就会被阻止。另外，组织成员要彼此切实建立工作伙伴观念，才能共同深入思考问题，从而进行深度汇谈。

　　深度汇谈的主要障碍来自组织中管理者和员工的关系问题。鲍姆认为：“阶层和深度汇谈是背道而驰的，要组织避开阶层结构很困难。”“那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗？”由此可见，团队学习为组织结构变革指明了方向—组织扁平化。

　　五项修炼不能割裂开来，系统思考是支撑上述四项修炼的平台，这四项修炼又丰富着系统思考的内涵，使其具有实践性。