组织修炼的视野：系统思考

　　彼得·圣吉提出的五项修炼，其核心是系统思考。系统思考，是五项修炼的基石。圣吉试图用这种方式，在管理迷宫中引导出一条新路，让人们由只看片断转变为整体观察，从对现状做出被动反应转变为创造未来，从迷失于复杂细节转变为掌握动态的整体均衡。管理最终的走向是找到“四两拨千斤”的高杠杆点，产生以小搏大的组织力量。

　　圣吉认为，自从管理学诞生以来，就管理哲学而言，一直没有摆脱西方传统的、局部的、功利主义的思考方式，从而限制了管理实践的整体创新。企业往往关注于细节和局部，为利润率和市场份额伤神费力，时刻追踪竞争对手的一举一动。企业“只见树木，不见森林”，常常是解决了一个问题，新的问题又接踵而来，甚至解决老问题的措施，恰恰是触发新问题的前导。所以，圣吉在《第五项修炼》中，开宗明义就从“系统思考”出发，颠覆旧有的机械、片断、静止的思考方式，将企业看做一个有机的整体，以有机思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。这样，圣吉强调的就不再是“头痛医头，脚痛医脚”，而是直逼根本，通过全局性的一套修炼办法来提升企业的“群体智力”。

　　圣吉的批评直指非系统思考带来的问题。这种非系统思考有以下表现。

　　(1)今日的问题来自昨日的解决方案。这种现象屡见不鲜，相当多的企业机械性地重复着同样的错误。比如，随着业务的迅速扩展，企业不得不招聘大量新手，而大量新人的进入又带来日益突出的员工培训和经验积累问题。警察成功地抓获了一批毒品贩子，却带来了毒品短缺和价格上涨，甚至引发吸毒者铤而走险，犯罪率不降反升。这说明，如果不能系统思考，那么我们必然为明天制造“工作”。

　　(2)很多企业和个人都有过“补偿性回馈”的经验。当一项产品在市场突然失掉吸引力时，积极促销，加大广告投入似乎是一个“刀下见菜”的办法。这很有可能暂时拉回来一部分顾客，但在资源有限的状况下，割肉补疮的结果只会导致服务品质下降。就长期而言，公司越加热衷于促销而不是着眼于服务品质的改善，在未来失掉的顾客越多。国际组织在非洲的撒哈拉地区提供粮食解决饥荒，但粮食增加的直接效果是生育率上升和食品更加供应不足。推力越大，这种“补偿性回馈”的反弹越大。这种反弹往往有一段时间的滞延，所以，经常会导致短期获益而长期受害。

　　(3)显而易见的方案往往无效。人们解决问题时，往往采用自己最熟悉的方法，但这种方法不见得管用。就如同在路灯下找遗失的钥匙，人们已经习惯于在有光亮的地方找东西，殊不知钥匙可能遗失在路灯照不到的阴暗角落。

　　(4)舍本逐末，采用的对策可能比现有的问题更糟糕。如有的企业把市场交给经销商去做。久而久之，经销商掌握了产品销售的脉门，反过来与企业讨价还价，甚至搅乱产品价格体系。面对麻烦的人事问题，经理请来了管理顾问，管理顾问确实有效地解决了人事管理的难题，但经理如何再接手则是更大的难题。

　　(5)欲速则不达。人们熟知龟兔赛跑的故事，但人们总是情不自禁地去争当那只兔子，因为兔子在眼下跑得比乌龟快。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快→更快→最快，这种追求往往导致系统崩溃。

　　(6)因果在时间上并不紧密相连。由于时间滞延效应的存在，行动与结果在时间或者空间上产生分离。就像有名的混沌理论中所说的“蝴蝶效应”一般，美国佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动一下引起的。

　　(7)归罪于外。在管理中，最常见的是每个人都把产生问题的根源归结为别人。然而，系统没有绝对的内外之分。圣吉自己十分热衷于一个销售模拟—“啤酒游戏”。在这个模拟游戏中，由于一个偶然的机会引发了零售商那里某种啤酒销量的增加，零售商开始向供应商追加订单，供应商向生产厂家追加订单。但增加供应需要时间，而这种时间差导致各个环节为了弥补库存常量而放大订货数量。最后，产能大大增加了，积压也开始了。在这个模拟实验中，罪魁祸首恰恰是自己，是系统内部各个环节都致力于解决自己面对的问题所产生的效应。

　　上述这些问题，只有通过系统思考才能消除。在系统思考情景下，组织和个人需要达成“看见整体”的修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”。因为搭配的不同，许多生命系统呈现出他们特有的风貌。事物的复杂性容易破坏人们的信心与责任感，而系统思考能帮助人们克服面对复杂问题时的无力感。它让复杂背后的结构显现，提供一种新的范畴来重新构建思考方式。

　　为使系统思考具有规范性，圣吉还提出一套系统语言，以促进思维的转换。而组织如果不转换思维，那么很容易钻进牛角尖，造成不必要的对抗和冲突，不利于组织的成长。在解构复杂性上，圣吉认为首先要廓清“细节性复杂”和“动态性复杂”，而组织实际上最重要的是面对后者。企业常常必须花许多人力才能制造出产品，花好几个星期才能拟出新的促销办法，花好几个月才能培训出新人，花更长的时间才能研发出新产品。所有这些过程都在不停地互动，其中蕴含的复杂性可想而知。解决这种动态复杂性问题，需要关注“反馈”，发现环状的因果互动关系，求得“高杠杆解”。他认为其次要学会区分两种反馈，一种是类似滚雪球效应的“增强反馈”，另一种是类似自然界食物链稳定效应的“调节反馈”。这两种反馈的效应是不一样的，增强反馈会产生放大和震荡，而调节反馈会产生稳定和僵滞。这两种反馈都很容易在企业运作中找到原型。圣吉最后认为要关注时间滞延。管理中一个变量影响另一个变量，总需要一段时间才能看得出情况的发生。把这些方面统统考虑到位，才能够称得上系统思考。

　　系统思考的方法论体系是找到一再重复发生的结构形态，建立系统的基本模型。运用系统基模(archetype)可以发现，组织面临的各类复杂管理问题都有其相通性。圣吉认为，建立系统基模的目的在于重新调整我们的认知，以求找出事物结构的运作形态和事物动态发展中的杠杆解。圣吉通过发现，企业中最常出现的有两个系统基模。

　　成长上限(Limits to Growth)所谓成长上限模式，实际上就是经济学中的边际效应递减模式。圣吉用了一个谈恋爱的例子来说明：人们在恋爱的开端往往感觉极好，而随着了解的加深，互相都看到了对方的短处，情感慢慢降温。最后，双方的眼里全是对方的缺点，情感终于冷却而终止成长。运用系统基模来看，最初的成长来自于这一系统的“增强反馈”，而增强反馈运行到一定程度就会遇上抑制成长的“调节反馈”。管理中，类似的现象比比皆是，企业的成长总是间歇性的，成长中会遇到各种限制和瓶颈。大多数人或者企业在遇到成长上限时，会尝试更努力地向前推进，希望继续成长。例如，一旦“调节反馈”发挥作用，管理者往往会继续加大“增长反馈”的刺激力度，而这种力度的增大，会产生系统剧烈起伏式震荡。许多企业在快速成长遇到上限的时候，没有适时把眼光转移到调节反馈上来，结果在这种调节机制面前碰得头破血流，直至倒闭。例如，小型企业和大型企业都有可能遇到资金瓶颈，但这种瓶颈分别属于增长反馈和调节反馈。如果企业家在起步阶段有着借助扩张带动资金周转的成功经验，很有可能在企业做大以后遇到资金限制时，仍然采用加快扩张步伐以突破瓶颈的冒险举措。但这次就很有可能撞到调节瓶颈的南墙上，以破产告终。

　　当然，当你着眼于“调节反馈”，消除了企业发展的限制因素后，“增强反馈”会再度发挥作用，企业又会进入一个成长周期。“上限”之外仍有“上限”甚至“极限”。可见，这种杠杆解的取得也是一个动态过程，千万不可追求一劳永逸地解决问题。

　　舍本逐末(Shifting the Burden)所谓舍本逐末模式，是指在一个系统性的复杂问题中存在多个解。最明显的解往往也是最表面的解，潜在问题常要等到症状明显时才引起注意。例如，随着企业的规模增长，原来不曾出现过的问题浮现出来，而人们往往看到的只是症状，对病根缺乏直观感受。采取的措施无非是缓解症状之举，暂时解除了压力，但不久问题再度出现，再度重复前面“行之有效”的举措，最后自己给自己酿造出无法下咽的苦酒。最明显的例子，如以喝酒来暂时缓解心理上的苦闷，下次可能要喝更多的酒。最后，形成了酒精依赖，苦闷只是一次次缓解，而自己却变成了不可救药的酒鬼。针对舍本逐末，圣吉推出“增强治本的反应与减弱治标的反应”这一杠杆解，主张通过建立共同愿景来治本，具体做法就是通过坦陈“症状解”的真相，一步步追究到最根本的原因，描绘出更长远的系统反应和演变前景，从而减弱治标可能带来的长期损失。

　　系统思考在理论上并不复杂，甚至可以说没有多少新的理论含量，但是在实践中却至关重要。圣吉举了制造飞机的例子来说明系统思考的作用。当莱特兄弟成功上天的时候，飞机就已经发明了，但这时的飞机并不具备商业价值。直到30年以后的1935年，麦道公司推出MD-3，真正的飞行才问世。MD-3不是技术意义上的发明(invention)，而是经济学意义上的创新(innovation)。它的技术当时已经是现成的，包括可变间距的螺旋桨、伸缩式起落架、轻质机体、气冷式引擎、摆动副翼五项，缺一不可。MD-3的贡献，不是做出单项发明，而是整合了五项发明，这就是系统性贡献。企业经营中，需要的是这种系统眼光。