法约尔：论组织指挥

　　(法) H·法约尔

　　社会组织已经建立，问题在于要让这些组织发挥作用，这就是指挥的任务。

　　这种任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自单位的任务和职责。

　　对每个领导来讲，指挥的目的是根据企业的利益，使他单位里的所有人做出最好的贡献。

　　指挥艺术的高低是由人的某些品质和对管理工作的一般原则了解的多少来决定的—在大企业和小企业都是这样。指挥艺术与其他艺术一样，也有精通程度的差别。工作开展得好，达到最大生产效率的大单位便会得到公众的赞赏。

　　在各领域，不管是在工业、军队、政治或其他领域，大单位的指挥工作需要由才华出众的人承担。

　　为了便利指挥工作，在此我只提以下几项要求。担任指挥工作的领导应做到：①对自己的职工要有深入的了解；②淘汰没有工作能力的人；③对企业与职工之间定的协定很了解；④做出榜样；⑤对社会组织进行定期检查，在检查工作中要使用一览表；⑥你要把主要助手们招集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议；⑦不要在工作细节上耗费精力；⑧要使职工保持团结一致、积极工作、勇于创新和忘我工作的精神。

　　对职工要有深人的了解

　　面对一个数百或数千人的大单位，一开始就会觉得问题很难解决。在克服这种困难过程中产生了社会组织，通过社会组织的方式使困难得以大大减轻。

　　不管领导处于哪个级别，他从来只能直接指挥极少的部下，一般将少于6人。当工序比较简单时，只有工长有时直接指挥20或30个人。

　　就是在一个特大企业里，领导也可以做到了解他的直接部下，并且能了解到对每个人可寄予什么期望，对每个人到底应给予多大的信任。

　　这种了解是需要一段时间的。部下的职位越高，他们的职能将他们分离得越远，这种了解就越难。而且在一些大企业里，有时在最高阶层里，领导与部下很少接触，那么领导对部下也很难了解。而高级人员职务不稳定就更难做到了解下级。

　　对于非直接下属来讲，即领导为最高级，一级级向下直到最底一级，领导只能通过中间人对部下进行工作。很明显，领导不能做到了解每个部下，随着部下人数的增多，领导对他们的了解就越少。但这种情况绝不会妨碍任何个人的直接行动，其中包括做出榜样这一行动。

　　淘汰没有工作能力的人

　　为了使领导所在单位的工作处于良好状态，领导应该淘汰或建议淘汰那些不管什么原因而造成的没有能力很好完成自己工作的人。这是重要的，常常又是很艰巨的、不可推卸的职责。

　　例如，对一个地位高、受尊敬、受爱戴的老服务员来说，他做过许多工作，但他的工作能力不知不觉地减弱了，以致影响到企业的发展，这种人就应该淘汰。那么谁来当淘汰这种人的裁决者呢？谁来确定执行的确切日期呢？只有领导人才能承担这种工作，但是他却没有任何原则、任何规章可为他的职责做辩护。

　　由于人们回忆起这位老服务员所做的工作，人们对他的感情，以及淘汰后必然会产生的反响促使人们推迟执行这个能使这位忠诚的、受人尊敬的老人感到意外和深感痛苦的措施。

　　领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项工作不是任何什么人都能做到的。整个社会组织，会由于解除一个成员，尤其是解除一个重要成员而感到受到打击。

　　如果社会组织的成员没有认识到淘汰工作是必要的而且也是正确的，那么每个成员的工作安全感都会受到破坏，每个成员对未来的信心将越来越少，因此工作热情也相继减少。

　　应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。

　　为了使这种淘汰工作能顺利进行，企业应该事前对被淘汰的人给予一些现金补助，让他们在荣誉上得到满足，并且给他们一些能保持一定积极性的轻工作来做。

　　待人亲切、工作能力强的领导可以从以上这些方面、并从他自己的感情中找出方法来补救人的精神和物质利益上产生的创伤。同时，他也可以找到使社会组织所有人员对自己的前途感到放心的方法。

　　通过这个例子我们看到，淘汰职工中无能力工作人员的工作需要领导具有崇高的道德品质，尤其是要有某种文职人员的勇敢精神，这种勇敢精神有时比军人的那种勇敢还难办到。

　　深入了解企业与职工之间的协定

　　企业是通过协定与其所属人员建立关系的。领导应关心协定执行情况。在这项工作中，领导起双重作用：在职工面前，他起到维护企业利益的作用；在厂主面前，他起到维护职工利益的作用。

　　有时由于人们希望少出力或多得报酬，有时由于懒惰、虚荣、软弱或一些其他人类的感情所引起的要求，使企业承受了多种攻击。在这些攻击中，最可怕的是领导人本身引起的攻击，即由于领导人忘记只有企业的利益才是他行动的准则，忘记了他应谨慎地避免那些类似于偏袒家庭、同事和朋友的行为。为了完成第一个作用，领导需具备正直、机敏和有毅力的好品质。

　　领导人需对协定有一个全面的了解，有强烈的责任感，办事要公正，这样才能做到反对厂主可能的不法行为，维护职工的利益。

　　做到认真、明智地遵守协定不是就可以放松心情了。协定好与不好只是对某一段时间而言，到了一定时候，协定总会与当时的经济或社会条件不再相符。因此必须考虑进行改革，否则总有一天要发生某种可怕的冲突。

　　由单位领导来承担监督协定遵守的情况是最合适的，而且如果他有权，在时间和形势使修改协定成为必要时，建议或实现修改协定的工作也应由他承担。

　　领导做出好榜样

　　当然，每个领导都有权让别人服从自己。如果这种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能搞得很不好。还有其他一些方法可以达到这样一种服从，它在使职工自动努力和表现深思熟虑的首创精神方面具有更大的成效。

　　有些领导毋需明显地努力就能赢得职工的服从、积极性和忘我的工作精神，而另一些领导就得不到这些。

　　领导做出榜样是最有效的工作方法之一。当领导在出勤方面做出榜样时，谁也不敢迟到，当领导积极地、勇敢地、忘我地工作时，职工们也将效法他们的榜样。如果他擅长此道，他会使人们感到工作的乐趣。

　　然而，一个坏榜样同样有感染力。由于这种坏榜样来自领导，所以对整个单位都产生了极恶劣的后果，这就是人们希望有一个好领导的无数理由之一。

　　对组织进行定期检查

　　对机器的所有机件不做定期检查是非常不谨慎的，对复杂的机器来说尤其如此。对机器的所有机件不做定期检查，我们的生产效率就低，工作中就要出事故，甚至会出伤亡事故。同时，仅有日常的、表面的检查是不够的。对管理机构进行定期检查也是同样重要的，但这样做的人很少。其原因很多。

　　首先，因为人们没有把应采用的典型检查方式很好地确定下来。

　　众所周知，当机器处于正常状态时，机件或部件应该是什么样，但人们对于有某种机能的机体或机体的某一组成部分应该是什么样，却普遍缺乏确切的基本概念。人们接受五花八门、变化无常的形式，对修理的要求也很不清楚。

　　其次，因为同人打交道与同物资设备打交道相比需要更多的时间、方法和精力。

　　在人事问题中，改革必须以高度的道德责任感为基础。领导不稳定是与这种责任感不相容的。可以肯定地说，需要有一定的规定，它会自动地要求定期检查工作。

　　下面这种规定就符合以上要求。

　　每年，制定年规划时要用一览表仔细研究社会组织的构成。

　　一览表表示企业管理人员的等级链，并注明每个人的直接领导和直接下级。这种一览表是在一个确定时间，对企业组织结构的一种逼真的描绘。两张不同日期的一览表表明，在这一段时间里组织构成方面所发生的变化。一览表对于定期检查工作是非常珍贵的资料。

　　在日常工作中，一览表可用于避免由于机构的草率变动而常常出现的损害。社会组织的这些缺点在文字描述中很难发现，而在一览表里却一目了然。这就好比与真实尺寸一样大小的一个量规，它不放过任何一个不符合规定的形状。

　　从统一指挥的原则上看，一览表也有很大用处。我们知道，双重领导是各种冲突的根源，然而，在职工中常常由于组织上的一些小缺陷而造成双重领导。一览表可看出并且避免组织上产生的缺陷。

　　及时修订的人员一览表已成为单位领导、尤其是大单位领导经常求助的方法之一。

　　会议与报告

　　在领导与周围主要合作者的集会上，领导可先提出一个计划，然后收集每个人的看法，做出自己的决定，最后再证实一下自己的命令是否都被大家理解了，而且每个人都明白自己应做的那部分工作。这样做要比领导不开会却达到同样效果少用很多时间。

　　人们甚至可以说，如果领导的合作者是各部门的高级领导，正如大企业经常发生的那样，合作者之间、合作者与领导之间很少接触。那么不开会，领导就是花了许多时间和精力也不可能得到会议所能给予的保证和力量。

　　领导应了解企业的一切，在小单位他应自己直接去了解，在大单位他应间接地去了解。

　　书面汇报和口头汇报是监督与控制工作的补充，领导应会利用这两种形式。

　　领导不要在工作细节上耗费精力

　　在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点。他的部下同样可以做好这些工作，甚至比他干得还要好。由于他找不到时间去过问，因此就有大量问题等待他去解决。

　　一些人认为，领导亲自过问那些小事情是非常有益的，另一些人则不习惯这样考虑问题，即一件事如果领导不插手别人也能做好。这种想法使得某些人在领导不在时将那些要解决的事情束之高阁。

　　有一些人认为：上层领导看上去应该总是忙忙碌碌的，对这种见解应予否定。一个企业经理应始终设法保持对于重大事情的研究、领导和检查的思维自由和必要的行动自由。

　　领导应该把所有不一定非要自己去做的工作交给部下和参谋部去做。领导应当处理那些常常引起他个人注意的问题，但通常他在这方面的时间和精力总不够用。

　　不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究、都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。

　　在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。

　　双重指挥、职权确定得不合适、不该受的责备，这些都能在职工中产生不和的苗头。通过防止职工产生分裂苗头，领导能为职工的团结做出很大贡献。

　　在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作，这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。

　　在工作中，由于领导慎重地去引导部下而不代替他们，以及时的赞扬来鼓励他们，有时为维护部下的利益而牺牲自己的面子，所以领导能很快把一些有潜在能力的人造就成杰出的工作人员。

　　由于领导注意引导，各级都这样做，就能很快提高整个职工队伍的质量，并且为企业做出巨大贡献。

　　相反，领导漫不经心地、傲慢地对待部下，对部下提的建议置之不理或无限拖延，都会使部下的首创精神和忘我工作精神很快丧失。

　　由于领导人的才干或失误，从而使职工的态度变好或变坏，都不需要经过很多的时间。

　　对以上内容，还有许多建议可以或将来可以加以补充。经验证明，这些建议都是有利于领导完成任务的工作方法。我们不应忘记：最好的乐器决不能离开演奏它的艺术家。

　　(摘自法约尔所著的《工业管理与一般管理》，中国社会科学出版社1982版，周安华等译，孔令济校，标题为本刊所加，新译本由机械工业出版社2007年4月出版)