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山东发展呼唤大企业 大企业发展呼唤母子公司管控

http://www.sina.com.cn 2007年03月30日 00:38 新浪财经

  作者白万纲:华彩母子公司管控咨询集团董事

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  山东经济总体实力在全国一直名列三甲,2006年GDP更是突破2万亿大关。山东之所以能够取得这样的经济成就,与多年坚持实施大企业战略息息相关,大企业也已成为山东经济的鲜明特色。但在经济总量再上台阶后,会发现与排名第一的广东、第三的江苏甚至第四的浙江相比,山东正是在大企业方面有所欠缺,要想和经济规模相匹配,一群大象还不够,需要一群恐龙。

  山东的大企业之路

  发展大企业是山东经济获得高速发展的重要因素,在尝到大企业的甜头后,山东将坚持在大企业之路上踏步前进,所不同的是,在大企业战略进入第二个阶段后,培育更大型的

恐龙企业成为重要目标。

  群象经济的崛起。

  早在2003年,山东就开始明确实施大企业战略,也就是在全省大力发展大型企业集团,建立大企业、大品牌、大产业的经济格局。之后山东的国有和民营企业中都出现了大型企业,大企业集团军得到迅速壮大,到2005年,山东大型企业数目达到315家,其中营收10亿以上企业的营业收入、利润、利税均占到山东全省上规模工业的50%以上。

  在大企业发展壮大的同时,山东围绕这些企业确定了家电、机械制造、

化工等主要产业方向,着力培养大行业,使大企业成为山东经济的一大标志,甚至被誉为“群象经济”,成为中国区域经济发展的重要模式。

  大企业之忧。

  尽管大企业成就了山东的经济发展,山东的大企业在数量上也占据较大优势,也不乏在全国叫得响的大企业集团,但从总体看,仍然需要更多既大且强的大企业,才能与目前的全省经济规模以及未来的强势发展相匹配。

  单纯的“大”并不是发展经济的目标,我们追求的应该是实质而不是形式。对企业来说,整体

竞争力更依赖于企业的管控、资源整合以及协同发展,数量上的叠加并不能带来真正的强大;对区域而言,不能优化经济结构,更不能有效带动经济的升级发展。更何况单就大而言,山东的大企业离许多国内外巨头仍有不小的差距。

  培育恐龙企业。

  山东省也已认识到了“群象”的局限所在,首先拿省管企业开刀,留给44家省管企业三条出路:壮大、重组或退出,期间将在省属国有企业中培育15家年销售额过百亿的大型企业集团,其中超过500亿的达到5家以上。可以看到,山东国企已从处理劣势资产为主转向国有资产向优势企业集中。

  之后,山东又将大企业战略进行升级,即整合现有的大企业,在3-5年内在煤炭、交通、商业、黄金等行业培育10家大型企业集团。济钢和莱钢合并组建的山东钢铁集团将于今年一季度挂牌成立,而煤炭大企业的合并也进入方案论证阶段。

  可以预计,巨型企业集团的成立对促进山东经济发展作出巨大贡献,不仅增强了企业的竞争力,同时能够优化产业结构、带动经济整体的发展。但从大象变成恐龙,也对恐龙企业的集团管控提出巨大挑战。

  山东模式问题何在

  山东的“群象经济”模式在全国独树一帜,同时也具有鲜明的地方特色,这与山东的经济发展特点密切相关,在追求快速增长的时期也发挥了应有的作用。2007年山东连续第2年将GDP增长率调低,预示经济增长目标和方式将有所变化,今后在量的增长以外更追求质的增长。在这种背景下,原有的发展模式暴露出许多问题。

  经济总体的隐忧。

  山东虽然经济总量排名全国第二,仅次于广东,超过了老牌工业强省江苏,但就总体而言,仍然存在几点隐忧,则也将影响到今后继续保持稳步增长。

  首先是产业结构,尽管大企业能够带动行业的发展,但由于大多数大企业规模有限,综合实力优先,并不能带来行业的整合、升级,对产业结构的优化帮助有限。其次是企业机构,由于大企业的实力有限,中小企业仍有较大的生存空间,而山东中小企业与江浙相比差距明显,这些中小企业经营、管理普遍落后,严重制约了行业的健康发展。

  大企业自身危机四伏。

  在大企业战略的指引下,山东各地纷纷组建各种大企业,组建方式多种多样,其中不乏以行政手段硬性拉郎配,也有靠数量堆砌形成的形式上的大企业,更是有可能包含了地方保护的因素,使得真正通过市场手段培育的大企业非常稀有。

  这样我们就不难理解许多大企业综合竞争力不强的原因所在,企业在合并之前原本就管理水平底下,缺乏足够的竞争优势,兼并重组后,面临母子公司管控、资源整合等新课题,肯定会无所适从,最后只能是一加一小于二。

  山东饼干的思考。

  近几年山东形成了以沂水为核心的饼干产业群,产能跃居全国第一,正航、青食和青援这三大饼干企业也在行业内具有较大优势,并且都以钙奶饼干作为主打产品。随着钙奶饼干市场的萎缩,由于缺乏应变,三家企业都面临困境,但由于长期以来各自为阵,很难在合作上达成共识,未能起到行业领头羊的作用,其它本地中小企业只得自寻出路。

  相比之下,泉州同样拥有自己的饼干产业群,所不同的是,达利在自身做大后引领当地食品重新定位,带动起顶好、福马等一批企业联手出击全国市场,充分发挥区域优势,创出了泉州食品的品牌。

  通过对山东饼干业的反思,可以更清楚的认识到单兵作战的大企业不足以带动和提升整个行业,只有组建具有绝对市场优势的巨型企业,才能发挥优势企业对行业的主导作用,形成地方联动以及行业联动,引领行业持续发展。由此可见,山东大企业的升级重组势在必行。

  打造恐龙企业之道

  认识到自身问题所在后,按照新一轮的大企业战略,山东将对大象们进行整合,培育一大批恐龙,并购将成为今后山东经济的主题。在打造巨型企业集团的过程中,应关注并购的全过程,即不仅注重并购后的管控,也要结合自身和行业情况,做好并购前的准备工作。

  提高管控水平。

  重合轻管使得山东许多大企业大而不强,企业将关注重点放在高速发展和扩张上,而合并后的管控则难以到位,母子公司资源整合程度较低,在这种状况下,企业间的合并只成就了外形上的“虚胖”,即产值、销售额、利润等的数字增加。造成这一现象的原因是多方面的,高管的管理意识不强、企业缺乏管控经验是最主要的原因。

  对于合并后的企业而言,只有实现战略协同,才能充分发挥大企业的优势。战略协同包括两方面内容,即战略管控和整合协同。集团总部关注的不是企业的日常管理,而是制定集团总体的发展战略,引导下属公司进行战略决策。同时集团总部还应统筹全局,跨越子公司的边界,对集团资源进行总体整合。

  实施战略并购。

  如果说加强管控是经营家庭,那么战略并购就好比是婚前恋爱,实施战略并购可以降低管控的难度,使并购后资源得到更好地融合。战略并购不同于一般的业务并购,而是站在集团发展的战略层面,明确发展目标,寻找适合的并购对象。

  战略并购的目的可以是业务互补、增强行业控制力、产业链扩张,也可以是投资、多元化发展,因企业的实际状况而异。通过战略并购,对内,可以实现增强企业市场竞争力,解决并购对象资金压力,优化资源配置,解决土地分散、产能过剩等问题;对外,可以优化产业结构,增加企业的市场影响力,对行业甚至产业链产生带动作用。


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