趋势科技：无国界特攻队

　　无国界公司画像：没有总部，股东、管理层、员工都来自全球各地，你很难说出它属于哪个国家。但是这种看似“形散而神不散”的公司，却能折射出强大的威力。

　　类似物种：APV公司、惠尔普尔公司

　　文/本刊记者 姚 伟

　　趋势科技已经进化成为了一个新物种，用美国《商业评论》的话说，它是一个无国界公司，“趋势科技不属于任何一个国家，它是一个真正‘全球化’的企业。”理由有三：它没有一个严格意义上的总部，主要的职能中心分布于全球各地，核心管理团队常年散居在世界各处的分公司。

　　无国界的先天基因

　　传统跨国公司的成长路径都是首先根植于本土市场，羽翼丰满后才会走出国门，例如联想。

　　而无国界的趋势科技，走的是一条与联想截然不同的道路。1988年，趋势科技在美国加州注册，从诞生之日起，趋势科技便在美国、日本、中国台湾等多个市场上齐头并进。到1996年时，趋势科技已经在中国台湾和日本两地奠定了牢固的霸主地位，在美国的市场份额也已挤进了前三甲，并且在欧洲市场上占有了一席之地。

　　另外，趋势科技的无国界组织架构也与其主营业务有关。病毒是无国界的。曾经的冲击波病毒给全球计算机行业带来了重大的灾难。如果只把公司单一设在亚洲、美洲或欧洲，当某个病毒爆发时，可能无法第一时间得到病毒样本，及时应对自然也就无从谈起。

　　无总部营运

　　多中心布局

　　传统的跨国公司，母国是其最重要的市场，总部与主要职能部门都设置于此。而无国界公司为了能更好地整合全球资源，其功能中心往往分布全球各处。

　　中国区市场总监张怡青在接受本刊采访时谈到趋势科技如何利用地区优势资源来设置功能中心：

　　趋势科技首先在日本上市，并且牢牢占据了当地接近30%的市场份额，再加之资本市场上的杀毒软件公司较少，融资相对于美国来说较为容易，于是将财务中心放在日本；美国是全球最大的软件市场，也是绝大多数商业新思想的发源地，并且有着最先进的高科技营销辅助设备，可以用来完善趋势科技的销售系统，所以将销售及市场中心设在美国；而菲律宾则因为拥有大量愿意接受8小时3班制工作的IT技术人员，因此通宵待命的防病毒技术中心设置于此自然也是水到渠成。

　　“但全球五个研发基地的布局，却是因消费者的不同需求应运而生。”张怡青说道。

　　美国市场始终处于技术的前沿，且签约用户多为大型企业，因此美国研发基地主要做的是高端产品的研发；个人版占据日本防毒软件的最大市场，所以日本研发基地主要做PC机个人版；德国的研发则主要瞄准了趋势科技在当地的主要用户中小企业的特殊需求，中国台湾和大陆则主要做产品设计及服务器产品的研发。

　　趋势科技的全球多中心布局，是为了更好地整合全球的资源。而全球设立的若干个研发基地，则是为了能开发出当地市场需求的产品和服务，以及对当地市场的动向迅速做出反应。

　　并非仅有趋势科技深谙此道。制造食品加工设备的APV公司，它的每一项世界性商业活动都有一个设在不同国家的总部牵头，以最大限度整合全球资源。东软集团CEO刘积仁说，过去，公司的开关是按照区域和业务来划分，未来将越来越多按照职能分布，每一个职能部门都可能是跨区域管理的，这种趋势在东软已经初见端倪，比如其数字医疗产品。

　　地区化决策

　　许多传统跨国公司，最高决策层基本上都是常年蜗居在总部，他们虽然赋予各个地方一定程度行政权利，但更多的时候，都是以总部为圆心制定出决策。

　　微软虽然在全球有一百多家分公司，但当西雅图完成决策之后，放诸世界奉行；索尼虽是日本最国际化的公司，但一切决议以日本总公司马首是瞻；西门子市场虽遍布全球，但决策权却掌握在欧洲的总部手中。

　　与之相对应，无国界的趋势科技却是站在地区的角度下制定决策。趋势科技几乎所有重大的决策都是由从世界各地赶来的13名高管在每季度的会议上制定。他们回顾已完成的目标情况、主要成就与面临的问题，商讨未来对策，最后达成共识后执行。

　　由于13名高管常年驻扎在世界各地的分公司，他们制定出来的决策也最贴近各个市场的实际情况，从而避免了因地区文化习俗不同而产生的“真空”。

　　谁的公司？

　　传统的跨国公司，公司的主要所有者和管理者都是本国人士，因此国籍比较容易辨认。但很少有人弄得清趋势科技究竟是哪个国家的公司，是美国的，还是日本的，抑或是中国台湾的？趋势科技是一个属于整个世界的公司。这从它的管理团队混血化，股东多国化就可以看出。

　　管理团队

　　微软虽然在全球有一百多家分公司，但管理团队几乎完全由美国人构成。而无国界公司，其管理团队成员的来源往往多元化。

　　趋势科技的核心管理团队有13人，分别来自中国、美国、日本、德国、阿根延、印度六个不同的国家，并共同商议公司事项或制定决策。

　　无国界的混血管理团队，让其在解读市场信息做决策时，往往会比单一文化团队制定出来的决策更适合于全球运用。

　　拥有这样混血管理团队的并非趋势科技一家。

　　惠普公司曾与飞利浦合资设立了惠尔普尔公司，这家合资公司CEO由一名瑞典人担任，管委会由6人组成，分别来自瑞典、荷兰、

　　所有者

　　自东京证交所、纳斯达克上市以后，趋势科技的股份基本上保持在创业团队占30%，股民占20%，员工占10%，其余40%则为机构投资者们所持有。

　　除了创业团队30%的股权比较单一外，其他70%的股份已经彻底被多国化。

　　趋势科技是首家在日美两地上市的软件公司。由于日美资本市场的高开放性，吸引了海外人士的大量投资。另外，不同国家的趋势科技员工持有10%的股权。持有40%股权的机构投资者中，出现了如

　　全球无缝衔接

　　内部沟通

　　各个中心及高管受到时区、大洋的阻隔，这就给趋势科技提出了一个新问题，那就是如何让散居世界各处的高管及员工能紧密地沟通？

　　每季度，趋势科技的13名高管都有一次固定的碰头会议，期间还保持每月一至两次的电话或视频会议，平时则通过邮件和电话随时保持沟通。

　　为避免“下情上达”的困境，趋势科技主席张明正、CEO陈怡桦以及全球事业部的总经理们，都向员工开放自己的博客。

　　为了更真实地听到员工们的声音。趋势科技每年还派出20人的“民调小组”，分别派往不同的国家以匿名的方式收集员工意见。13名高管虚心倾听小组成员的如实转述，不能提出反驳。

　　为了让不同国家员工之间更好地沟通。趋势科技精心搭建了一个内部网络，员工在上面可以看到公司最新的经营策略、整体营收等，也可在上面互相交流工作上的疑惑与心得。“它有点像京杭大运河。”一名趋势科技(中国区)员工这样形容内部网在沟通方面起到的作用。

　　协同作战

　　蜘蛛网性的组织脉络缩短了世界各地主管、员工之间的距离，使得各个部门超越了国界，形成了强大的合力。

　　病毒来袭之际，也是趋势科技协同作战大展身手之时。2003年8月12日凌晨，位于菲律宾的防病毒技术中心收到了客户寻问微软

　　凌晨四点五十分，位于日本的警报员发布了“冲击波”病毒的全球警告，于是各地的服务团队同步通知各地区的签约客户提高警惕。与此同时，在菲律宾的技术服务团队马不停蹄地分析病毒代码，凌晨五点三十分，冲击波病毒的代码正式公布于众，并且提供了完善的解毒方案。位于德国的反应测试机构CEGA IT-Solutions曾对趋势科技有如下评价：“它(趋势科技)通常是最先对病毒做出反应的公司之一，常常能够比市场领头羊Symantec公司提前30分钟进行病毒发布。”

　　跨国公司进化图谱

　　美国密歇根大学教授普哈拉，曾将跨国公司的进化分为四个阶段：阶段一，公司在单一国运营，然后将产品输出到其他国家；阶段二，公司在海外设立分公司，以处理当地业务；阶段三，公司将某一部分业务移师他国经营；阶段四，无国界公司，没有一个通常意义上的固定总部，掌握公司运营的高管们分布在全球不同的国家和地区。

　　显然，趋势科技已经进化到第四阶段。