家得宝收购家世界 国家管控与母子管控双剑合璧

　　作者 白万纲

　　首次中美战略经济对话并没有象人们之前预料的就人民币汇率问题唇枪舌剑，反倒是美国商务部长古铁雷斯举行的中美企业签约仪式引起了人们的广泛关注，其中美国家得宝公司更是大出风头。在家得宝收购家世界的签约仪式上，古铁雷斯、中国商务部副部长易小准套上了家得宝标志性的橙色围裙，美国财长保尔森和美联储主席伯南克都见证了签字仪式，规格之高，一时无两。人们不仅要问，这家得宝是什么来头，引无数高官尽折腰？这一桩普通的收购事件为何被打上如此光环？为什么收购对象是家世界？

　　透过纷繁的现象，我们认为，这一收购事件的不同寻常正是因为其背后潜藏着非常深刻的玄机。

　　首先，我们认为，主导这一进程的并非是纯粹意义上的经济行为或并购行为，而是美国的国家管控在发挥着巨大的作用。作为北美最大的建筑零售商，家得宝公司十年前就有意进入中国市场，后因转向

墨西哥等美洲市场而暂时搁置。近几年，家得宝一直低调深入中国市场潜心调研，大做案头工作，一副谋定而后动的姿态。这些动作似乎都与美国政府关系不大。然而，作为年销售800多亿美元、公司雇员约35.5万人的巨型航母，家得宝的一举一动无不牵动美国政府高层的关注，这次美国财经界三巨头联袂捧场便是明证。

　　国家管控理论认为，作为国家管控的五大平台，政治、经济等管控各要素是相辅相成、互动循环。而美国国家战略最核心的一点，就是对内强保护，对外强扩张，世界为我之发展所发展。我们曾误以为美国作为一个市场经济高度发达的国家，其政府干预会明显弱化，其实，当美国在高技术、经济水平和海外市场发展到一定程度以后，美国的国家利益已完全凌驾于公司行为之上，并赋予完整的法律约束体系，国家战略这时真正强调的是国家对重大项目的干预，强调的是让全世界作为美国的打工者，即远离美国技术智力水平的体力输出者。

　　“扩大出口、增加投资”正是美国财经高层贯穿于此次中美战略经济对话的核心宗旨。美国高官的助阵正是源于国家管控的整体考量。随着制造业的大量转移及对华贸易逆差的居高不下，美国对华经济的战略利器主要集中于服务业和尖端科技领域，此次第一批签约的四笔交易均属服务零售业、航空业、通讯业。作为零售业中堪与沃尔玛分庭抗礼的家得宝，当年沃尔玛有克林顿两次乘专机探视病中老板之荣，此次得到财经三巨头的保驾护航也就顺理成章。其次，北美房地产近几年的持续火爆使得家得宝赚得盆满钵满，但地产泡沫也不期而至。随着美国房地产新一轮周期性调整的来临，如何使得家得宝这艘航母保持平稳增长，不仅是公司创始人马库斯和布莱克及通用电气老兵CEO纳德利殚精竭虑的事，更成为美国财经高层苦心孤诣要实现的目标。而中国400亿元人民币的家居装饰市场无疑成为这艘航母新的蓝海。

　　其二，在美国国家管控的大布局下，家得宝此次收购家世界也暗合母子管控的思路。

　　以其知识性服务和差异化营销被奉为“蓝海战略”经典的家得宝曾经一度停滞不前，被奉为圭皋的扁平化结构也成了松散、低效的代名词。纳德利的上任改变了这一切。一方面，精明的“老通用”纳德利注重保留甚至强化家得宝核心能力，如让地区经理担负起更多的责任。另一方面，纳德利敏锐地发现家得宝的管控模式到了必须要变革的时候。

　　纳德利认为，当市场提供的创新机会特别多的时候，分权制更好，因为它能发挥一线管理者的积极性和主观能动性，根据市场的要求进行创新，灵敏地抓住市场的机会。当市场趋于理性，运营模式趋向成熟，公司追求快速扩张时，就开始要求总部集权，外部以更标准、更统一的形象出现，内部以统一来降低成本。同时更为重要的是，当企业随着市场的变化而策划一系列综合决策的时候，总部的集权可以调动各种资源，调度每一个实施计划，增强执行力，使决策层的策略可以畅通地贯彻到市场的最前沿。

　　基于这样的判断，纳德利运用通用管控三味真火，如引入六西格玛质量管理、财务控制等。纳德利首先强化对基础系统如采购、财会以及后勤的控制与流程的梳理与整合，同时加强库存、财务和绩效上的管控。通过将管控脉络以近乎细节主义的方式注入公司的整个骨架，家得宝获得了如同“小公司般灵活的运营能力”，2122家门店既如臂使指，又高度灵活，其管理能力得到业界的高度推崇。

　　打造完一个强大、高效、管控清晰的总部，家得宝的收购扩张之路也就水到渠成。集团总部的定位模式中有三种是具有长期增值的潜力：分别是：价值提升模式、价值倍增模式、价值炼金模式。家得宝运用了价值提升模式，即通过发挥总部具有的各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部或收购对象的管理水平，以达到迅速扩张占领市场或者通过出售获得溢价的目标。在纳德利等人努力下铸就了家得宝突出的总部管理水平，包括财务控制、预算与计划、远距离但严格的监督、鉴别业绩低下的子公司或事业部等，这成就了家得宝的价值杠杆。

　　管控模式的成熟也意味着家得宝输出管控能力的形成，接下来的关键在于寻找合适的被低估价值的企业。在中国，家世界无疑是最合适的对象。首先，家世界可谓是家得宝的中国克隆版，其高层要么是家得宝这所建材黄浦军校的毕业生，要么干脆直接是从家得宝跳槽而来，对家得宝的管理模式、企业文化熟悉得如同空气一般，所以并购应如水乳般交融。这种管理上的同质性避免了一般并购之后的不适甚至是冲突和对抗，能够迅速移植家得宝先进的管理模式。其次，适逢家世界遭遇资金链困难，家得宝出手的时机拿捏得非常精准。这一收购使得家得宝得以迅速实施抢占先头阵地的战略目标。

　　由此可见，这次收购并不是一次简单的商业行为，而是美国国家管控和企业母子公司管控一次完美的双剑合璧。回看中国企业的海外并购之路，要么是孤军奋战的个体行为，缺乏强大和明晰的国家管控平台支撑，如中石油并购

优尼科一案，要么自身管控功力尚未练成就匆忙出手，如TCL的海外收购行为，结果可想而知。而国家经济层面还仅局限于充当“政府采购团 ”，尚无清晰的国家管控大思路和实施路线图。而未来中国国家和企业的兴盛，绝对离不开国家管控和母子管控的双轮驱动。

　　作者为华彩母子公司管控咨询集团董事