伊梅尔特：静悄悄地革命

　　文/英国《金融时报》弗朗西斯科·格雷拉(Francesco Guerrera)

　　大概30年前，正上高中的杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)将学校篮球教练拉到一旁，礼貌地建议他不要对那些没有经验的队员采取盛气凌人的姿态。

　　这似乎很奏效：这位教练较为平和的举止，帮助队伍赢得了更多的比赛，而这位年轻中锋的建议，也成了这位通用电气公司(GE)未来首席执行官的第一项有文件证明的战略行动。

　　伊梅尔特对这件事不愿提及。这位首席执行官罕见地放过了一次显示自己天生领导才能的良机，但他似乎已将那种篮球心理学的某些东西，带入了目前的工作之中。

　　“商业必须找到更好的方式”

　　在他之前掌管这家工业企业集团的偶像级商业领袖杰克·韦尔奇(Jack Welch)，具有帝王型首席执行官的气派，在美国资本主义历史的大部分时间，都处于其领导地位。

　　受分析师崇拜、被下属敬畏的韦尔奇，在运营通用电气时结合了超凡的魅力和对成本的积极削减，这帮助提升了该公司的收益，并增加了其在华尔街的声望。

　　但当伊梅尔特于2001年接替他时，这位当年45岁的首席执行官，却着手在公司进行一场悄然的革命。伊梅尔特继任时，在投资者和同事中明显存在着一种战战兢兢的感觉。

　　除了转变公司运营惯例和工作重点以外，伊梅尔特还将一种更具学院风格的方式引入领导策略之中，而这种领导策略本已在20余年的多种产品销售中得到了磨炼，这些产品包括通用电气的塑料涂料、

　　对许多旁观者而言，由这位数学专业毕业生、顶级销售人士且身为首席执行官的人所塑造的通用电气，与韦尔奇在任时的鼎盛时期相比，是个更为谦卑的公司(尽管其影响力并不逊色)。

　　但有些荒谬的是，正是这种拘谨和其他使其与颇具传奇色彩的前任区别开来的特点，使伊梅尔特从韦尔奇的阴影中走出来，并使他能大胆地就他认为对通用电气至关重要的问题发表意见。从市值上衡量，通用电气是全球第二大公司。

　　倒不是因为他害羞。在最近接受英国《金融时报》采访时，伊梅尔特几乎从屋顶喊出他的担忧。或者确切地说，他是从 Rockefeller Plaza大厦的53层(通用电气在纽约的办公室就在这栋带有装饰派艺术风格的大楼)喊出他的担忧。

　　在试图将自己6英尺4英寸的身体，与通用电气老式办公家具相调和的同时，伊梅尔特表达了自己对国人关于全球化态度的担忧。“如果你让美国人就全球化投票表决，那可能会输，”他表示，“对于这个问题，商业必须找到更好的方式，以表达自己的理由。”

　　伊梅尔特监督并促进了通用电气的庞大体系从美国工业领导者，转型为一家跨国公司—在该公司1500亿美元收入中，有一半来自国外。作为这样一个人，伊梅尔特很容易成为华盛顿和媒体中那些反全球化坚定支持者的目标。

　　散布恐慌的人描绘了通用电气未来的图景：全部生产都移出了美国，只有一个奖章留在公司在康涅狄格州的总部。伊梅尔特的回应是，这种设想在商业上行不通。

　　他坚持认为，美国仍是制造喷气机引擎涡轮等复杂设备的理想之地。他父亲为通用电气飞机引擎部门工作了近40年，曾参加建造过这种涡轮。目前，在通用电气的31.6万雇员中，仍有16万人是在美国雇用的。

　　他认为，美国仍会培养出顶级专业人士，比如他所说的“全球最优秀的医疗工程师”。这种信念出自于他对通用电气医疗系统部门3年的领导经验。

　　但基本的一点是清楚的：如果不在全球各地买卖产品和从其他国家雇用熟练人员，那么这家拥有128年历史的公司就会比现有规模更小。“如果我们没有打入国际市场，那么我们就会裁减辛辛那提和密尔沃基的员工，所以(全球化)是实实在在的。”

　　实际上，他认为，如果美国培养出更多的工程师，填补与印度和中国等新兴巨头之间巨大的技能缺口，那么美国制造基地的衰落就可能停止。伊梅尔特出生在俄亥俄州辛辛那提这个工业中心，他不做那种新式的美国梦：经济建立在本国服务和外包制造之上。

　　“如果美国继续目前的趋势，朝着以服务业为基础的方向发展，那么就很容易以这样的结果告终：财富集中于东西两岸地区，同时贫富差距增大。”他一边说，一边从办公室扫视着曼哈顿和中央公园的景色。

　　“我不容忍公司中的任何人满足于第四名的成绩”

　　伊梅尔特对于平衡通用电气业绩最佳和最差业务的需要也有类似关注，这表明了他的管理哲学。

　　随着许多企业集团在华尔街失宠，同时自他继任以来股价已下跌近15%，投资者正要求伊梅尔特从通用电气众多的投资项目中砍掉业绩欠佳的业务。

　　他承认不会反对大型交易。去年，他以76亿美元的价格将通用电气旗下的再保险部门，卖给了瑞士再保险公司(Swiss Re)，因为该部门的资本回报率较低。

　　据信，他还要求对塑料制品部门进行重新审核，该部门年收入为66亿美元。对伊梅尔特而言，如做出砍掉通用电气这一部门的决定，那就具有私人色彩：他第一次遇到他妻子时，正担任塑料销售代表，而且他和韦尔奇都是在这个部门获得初步管理经验的。

　　但是，伊梅尔特忠于通用电气的老格言：其业务的预计平均寿命为100年，因此他不想培养“交易文化”，在这种文化中，雇员和经理们期待他们的部门能被随意买卖。

　　“对于运营像通用电气这样一个公司而言，这是种糟糕的方式，”他回答提问时表示，并表现出有一点儿不高兴的迹象，银行家和收购集团高管一定经常提出这个问题。

　　“人们认为，运营通用电气就像驾驶一辆公共马车：如果3号马出了毛病，那么就拿掉它，然后毙了它。这种方式会使你发展这样一个管理团队：它宁愿被他人收购，也不愿留下来进行修整，并建立长期的业务。”

　　正是这个信念，使他不太可能会留意来自华尔街的定期呼吁，这些呼吁要求将这家企业集团分拆成工业和金融服务两部分。

　　伊梅尔特的双符咒—聘用业内最优秀的经理人，并将工作重点集中在客户身上，与颇具进攻性的私人股本购买者所引发的交易狂热相抵触。对他而言，收购基金能站住脚，是因为廉价资本的充分供应使它们可以获得大型上市公司淘汰的业务。

　　“私人股本基金是这个时代的企业集团。战略性购买者没有抓住时机做他们原本能做的交易，以便从长期角度建设它们的公司。”

　　但他保证，通用电气不会借鉴收购基金所拥护的那种虚张声势的管理方式和金融操作，而是会集中发挥其在改善业务运营方面的传统专长。

　　他表示，由于GE Capital部门为许多收购交易筹资，因此他一年能见到大约30宗私人股本交易。“其中绝大多数交易，都只是通过财务改善、而非运营改善实现增值的，”他表示，“如果你拉出任何一位通用电气顶层经理人，并告诉他们必须在3年内将(利润)数字从4提高到7，然后就辞职，那么，几乎所有人都能办得到。”

　　但那不是通用电气首席执行官需要或想寻找的管理能力类型。即使伊梅尔特最亲密的副手之一大卫·卡尔霍恩(David Calhoun)最近去了私人股本基金，但他仍声称，并不担心来自收购基金的人才竞争(这些基金能在相对较短的时间内提供高额报酬)。

　　“有喜欢主题式工作的人，这些人每一次做工作只延续两年，但我想雇用有好奇心将本行工作干到底的人。”

　　作为这种策略的一部分，伊梅尔特保留了其前任最为严酷的革新—砍掉公司里每年表现最差的员工。

　　尽管解雇10%的最差员工(这种规则使杰克·韦尔奇得到了“中子杰克”这种坦率绰号)这种措施已经有所放宽，但伊梅尔特坚持认为，业绩差和客户服务差的情况将会消除。

　　“我不会容忍公司中的任何人满足于第四名的成绩，”伊梅尔特在谈及苦苦挣扎的电视和娱乐部门NBC环球(NBC Universal)时表示。这种观点也适用于通用电气帝国中的其他业务部门。

　　中子杰克和他严酷之爱(tough love)时代可能已经过去，但伊梅尔特不会放弃该公司珍视的在困境中取得成功的能力。只要问问他的高中篮球教练就知道了。

　　(编译/ 梁鸥)