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无边界组织的四个障碍

http://www.sina.com.cn 2006年11月06日 16:41 《当代经理人》

  工具二

  无边界组织的四个障碍

  第一个障碍:

  不愿意从他人身上获得帮助

  因为某些原因,某个业务单元的员工可能不想帮助其他业务单元的员工。有时是因为某个业务单元的人希望自己解决问题,在一些正式或非正式的激励体系里,对个人英雄行为的激励比对合作的激励更多些。而在另外的情况下,一些员工只是简单地认为别人不能带给他们什么,这些人有一种偏见,对团队外部的创新和知识都一概拒绝。

  适当调整雇佣和提升体系对解决这个问题很有帮助。雇佣喜欢交流、乐于寻求帮助的人,将在很大程度上降低这种组织偏见。另一方面,在员工升迁体系上,提升那些乐于合作的人,将在组织内部培养合作的氛围。

  第二个障碍:找不到专家

  即使员工希望从别人身上获得帮助,他们也可能找不到能够帮助他们的人。公司里有个人知道某个问题的答案,但是需要这个答案的人,却不知他在什么地方。

  数据库和搜索系统可以解决这个问题,在很多管理咨询公司里,咨询师将其完成的文件上传到数据库,那么公司其他人就可以搜索到这个文件并找到制作文件的人。另一个帮助人们找到专家的方法是,创造透明标准体系。荷兰的Ispat International N.V.公司是世界上最大的钢铁企业之一,它有一个公开的运营成本标准,允许公司经理人们比较各个业务单元间的运营成本。比如一个业务单元的经理人发现其运营成本比其他业务单元高,就可以联系这个业务单元,寻求相应的帮助。

  第三个障碍:不愿意提供帮助

  某些问题源于一些专家不愿意给别人提供帮助。不同业务单元间的竞争导致人们不愿意合作。当两个业务单元向同一个市场出售产品,并且试图发展相似的技术,人们帮助这样的对手时就会比较犹豫。荒谬的是,过去10年里人们对业务单元绩效的强调使这个问题更加严重。当一个员工处于绩效的压力下,他会感觉他没有时间去帮助别人,或者他对别人的问题就根本不再关心。

  不喜欢提供帮助在很多投资银行里是很严重的问题,那里的银行家们只是牢牢抓住自己的机会不放手。当John Mack上世纪90年代接管摩根斯坦利的时候,他创造了一个更加合作的文化,并改变了员工的提升标准。“孤独之星”——那些业绩优异但不愿意帮助他人的人,将不会被提升。

  要想在管理之路上发展,摩根斯坦利的银行家们不得不调整自己的行为方式:不但个人业绩要好,还要对他人有所贡献。管理层设定了一个360度的考核程序,经理人对其他部门的贡献将得到同事和下属的评估。毫无疑问,员工的行为发生了改变:合作在公司内部变得非常流行。

  第四个障碍:不能合作或交流知识

  一些人可以一起工作,但是不愿意交流他们各自所知道的知识,这是“陌生”所造成的问题。不同知识背景的人相互交流会比较困难,叙述的人难以描述清楚其内容,而听者发现问题又难以理解。传达这样专业的问题不仅耗时也耗力。

  当两个团队发展出比较强的专业关系时,这样的问题会比较容易解决。在这样的状况下,他们比较容易发展出一个共享的知识框架,每个团队都更容易理解另一个团队的专有术语和难以解释的概念。如果缺少这样的关系,陌生人之间就会难以有效合作。

  要解决这样的问题,管理者可以尝试建立不同业务单元雇员之间的联系。一个有效的办法就是轮岗。被忽然派遣到其他部门工作的员工往往会同该部门的员工产生密切的联系。当他返回其原来的岗位时,这样的联系对于跨部门的合作是非常重要的。

  (本文节选自《史隆管理评论》)

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