从管控者到价值提供者：浅议集团总部职能定位

　　攀成德咨询师：李继周

　　对大多数企业来说，当其发展到集团化管理阶段之后，都要面临集团总部如何有效管理下属公司的问题。在中国，集团化的企业大多采取的是多元化的经营模式。一般来说，经营比较成功的企业集团大多遵循适度多元化、有效的业务组合和专业化经营的策略。企业进行多元化战略的优点很多，比如垂直多元化以确保供应稳定，分散经营风险，把成功的管理技能转移到新的业务领域，发挥不同业务模块的协同效应等。但多元化同样存在很大的风险和制约因素，比如集团总部的管理控制能力弱，优秀的职业经理人队伍的缺乏，集团资源的本身限制以及市场机制不完善等。多元化对中国企业意味着极大的失败风险，中国有很多企业在多元化的发展过程中，因为没有有效解决这种管理方面的问题而走向失败。因此，对集团化企业来说，做好集团总部的职能定位就极为重要。

　　国内不少集团化企业在集团总部定位和管理方面常常出现以下一些问题，比如集团总部发展滞后于下属公司发展，集团总部和下属公司常常是同一支管理队伍，只是采用二块牌子，还有的集团公司把总部定位为成本中心。此外，公司发展壮大后，总部的运作也容易出现官僚化倾向等等。无论是出现哪一方面的问题，错误的定位和管理方式都会给企业的发展带来极大的负面后果。

　　从成本收益的角度考虑，集团总部存在的基本价值是集团总部的运作成本应该低于集团总部创造的价值，或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。一般企业的通常做法是把集团总部定位为管控者，这种定位在一定的阶段和范围内是有效的。但从企业的长期健康发展的角度来说，采用这种定位的集团总部仍然需要职能转变。一个最基本的事实是，

中国经济的市场化程度会越来越高，制度会越来越健全，企业面临的竞争压力会越来越大。在这种情况下，企业集团总部必须考虑如何最大限度地发挥自己的作用，就要考虑从过去的纯粹管控者的角色向价值提供者的角色转变。

　　集团总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各业务模块提供其所需的关键资源和服务。大体来说，集团总部可以从四个方面提供价值。

　　首先在战略层面上，集团总部可以做的工作包括制定公司的业务组合战略，配置相应的公司资源；审核下属公司的业务战略，确保其符合集团的总体业务组合战略；制定和执行大型的企业战略活动，如大型的企业兼并收购活动等。

　　其次，从协助下属公司对业务模块的控制层面来说，集团总部可以对业务模块的财务规划和业务绩效进行有力的监督和管理，制定关键的集团财务、人力资源和信息管理技术政策和标准，监控集团整体的运营风险等。

　　再次，从整合公司资源创造合力的层面来说，集团总部可以制定实施业务模块间的资源共享机制，统一的品牌管理、整合性的营销活动，

供应链的整合，如采购和配送，开发共享服务的机会并执行，与外部机构保持良好的关系等，以有体系地逐步降低企业的运营成本。

　　最后，从建立企业的能力和文化的层面来说，集团总部通过建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践，为业务模块提供增值服务，培养核心管理人才，提高企业文化制度建设等等。通过有效地开展这些活动，集团总部可以起到价值提供者的作用。

　　当然，集团总部发挥自己的优势时，需要遵循一些原则，比如集团总部能提供的价值仅当集团总部的特点和下属公司关键成功要素相吻合时，才能达到最大效果。也就是说，只有当集团总部的核心能力与下属公司业务的关键成功要素吻合时，集团总部的管理优势才能得以发挥。一般来说，根据业务特点，及集团总部的成熟度，总部依据集分权程度有四种不同的管理模式：操作者，战略控制，战略设计，财务控制。操作者是最为集权的管理模式，而财务控制者则是最为分权的管理模式。集团应该根据总部特点与下属公司业务的“适合度”选择不同的管理模式。

　　当企业对集团总部进行定位，而且选择了合适的管理途径后，集团总部对下属公司的管理还需要有效的管理流程来执行和控制。集团总部对下属公司主要的管理流程包括：战略规划流程，预算管理流程，资金管理流程，绩效管理流程等等。企业通过运用这些管理流程进一步明确集团总部和下属公司在管理机制中各自的职责及管理重点。

　　大多数企业集团经历了高速的发展之后，内部都会形成一些相应的管理流程制度。但这些管理流程制度存在很大的滞后性，特别不能适应集团总部从管控者向价值提供者转变。此时，企业就面临管理制度和管理流程的优化或再造的问题。集团总部必需根据变化了的职能定位，重新制定管理制度和管理流程，方能真正实现从管控者向价值提供者的转变。