最易导致组织运行失效的四种症因

　　作者/天强管理顾问 胡立伟

　　不知道您的企业是否出现过下列问题：组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；管理人员不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；生产部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的等等。

　　如果有上述问题，您的企业组织运行的效率与效果正在受到侵蚀，那么我们该如何应对呢？

　　要解答上述问题，我们需要从探讨企业作为组织它的本质是什么出发，只有想清楚这个问题，我们才可以真正的了解企业组织本身，也才能分析上述问题产生的真正原因。

　　对于任何一个在组织中生活过的人，相信都很清楚“组织”这两个字意味着什么。人类为了生存和发展，需要有组织(有共同目标的人群集合体)，这是因为组织有潜在的优势：它能使单个人所做不到的变成做得到的；它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应。

　　因此，典型的组织应该具备以下定义：

　　1、他是一群有着共同目标的个体的联合体

　　2、这些个体之间存在着分工与协作关系，各自有不同的责任和相匹配的权利，并且按照一定的方式互相协作

　　3、在分工与协作过程中，组织必须具备自己的规则和标准，来协调矛盾并解决问题。

　　因此，组织的关键词应该包括——目标、责权、分工协作

　　如果组织运行出现了问题，往往也是在这几个方面产生的问题。根据笔者所在的天强管理顾问多年来从事企业组织优化咨询的案例经验分析，最易导致组织运行失效的原因通常有如下四种。

　　一、组织的目标产生了混淆甚至是内部的冲突

　　每个人都知道组织是有目标的，每个人也都承认组织目标非常重要。但是，如果我们需要确认什么才是组织的目标，什么才是组织内部每个部门的目标的时候，往往发现答案却不是惟一的，更糟糕的是，更多的人会认为一个组织应该有很多个目标，并坚持这些目标可以随时改变。

　　其实对于企业组织而言，它的目标非常简单：我们只需要一个指标：持续的获利能力。

　　一般认为，合理的战略始于确立正确的目标，如果套用迈克尔·波特的观点，那么这个正确的目标就是——塑造超强持续赢利能力。

　　如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。因为这些时候，你为了追求这些看似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业持续获利的能力。

　　因此，组织目标有时候会产生混淆，让人忽略了组织的根本与长期目标，而陷入一些短期的目标之中。

　　二、责权配置不当

　　当我们谈及组织的时候，必须明确同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担，相互之间应该是配比的，也就是我们经常说到的“责权利对等”原则。

　　但是，这样的一个基本原则，在大部分企业中并没有得到很好的贯彻和实施。每当我们看到结构臃肿、效率低下、人浮于事，责任不清，互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用的情况，而这些正是出现上述情况的根本原因所在。

　　这些情况在企业中大量存在，比如：一个企业有市场部门但是又设有营销部；有各个职能部门又专门设一个管理部。结果大家都有责任，都不需要负责任。组织中最可怕的情形就是 “人人管，人人都不管”。这些问题往往在部门设置、责权分配时就留下了隐患，而这种隐患通过组织优化工作是能够得到有效解决的。

　　三、责权履行不当

　　但是，我们却要高度警惕组织中另一种表现形式的责权不当。

　　在我们的组织中，经常存在这样的一种情况；每一个人在关心他们认为组织中重要的东西，组织里所有的问题大家都可以发言，但是对于自己专业范围内的事情，却看不到专业的意见和解决之道。每一个人都对别人的领域感兴趣，尤其是上司的领域感兴趣。

　　在国内的很多企业里面(特别是国有企业)，当你与高层谈话的时候，他跟你讲的最多的是用人、效率、品质、管理制度；当你与中层交谈的时候，他们讲的最多的是公司的战略、公司发展、竞争对手、市场；当你与公司的基层聊天的时候，他讲的最多的是成长、发挥才能等等，结果是每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题，每一个层面都从更高一个层面去思考和工作，丧失了组织本身所要有的功能。

　　再看看国外的企业，故事发生在某国际知名的跨国公司，两位员工(一个是部门经理、一个是基层员工)都对公司的发展战略提出了优化建议，结果是那位部门经理得到了奖励，基层员工却被开除了。

　　还有一个例子，我国某企业代表团到美国去访问全美最大的饲料企业美国联合公司，当与董事长谈的时候，某位代表请教关于公司当年经营业绩的问题，董事长很认真的说，请原谅他不能够回答这个问题，因为这个问题需要总裁来回答。同样的情况，当与总裁先生见面的时候，如果谈到市场、谈到客户、谈到联合饲料的客户问题，总裁也请市场部的经理来回答，而不是自己来直接回答。

　　上述两个故事或许有些残酷、或许有些极端，但是却表明国外企业对于权责的界限感是如此的强烈，因为这是保障企业整行运行的基础，正所谓“职责清晰，权责对等”。

　　四、有分工，无协作

　　企业是一架分工复杂、高度专业化的机器。分工的目的，在于提高功能和效率。分工的结果，必然使一个部门、一个岗位在某一单一的功能上得到强化。分工越精细，这种单一功能的强化效果就越明显。不过，任何事物都是一分为二的。分工强化了各部门、各岗位的单一功能。但是，任何一个部门、一个岗位，也都无法独立进行生产经营活动了。

　　因此，分工必然要求协作，分工与协作就成了一对孪生兄弟，两者形影相随。分工越精细，协作的和谐要求就越高。当一个企业分成若干部门、环节、岗位后，由于主客观原因，在部门、环节、岗位间难免会出现摩擦、冲突，如不能及时妥善地解决，就会使协作受阻，力量内耗。这时，分工离开了协作，其积极作用就荡然无存了。

　　但是在很多组织内，往往更关心组织分工的问题，对于协作问题很少从制度层面加以关注。直接导致了“不从流程出发关注客户需求”、“部门本位主义”等大大影响组织运行效率和效果的现象。

　　近些年来在组织运行方面提出的一些新的理念和工具，诸如“BPR”、“ERP”等，其本质都是通过一定的工具手段，以流程和制度为载体，来解决部门协作的问题。比如“BPR”，它的核心理念是完全抛弃组织原有的部门设置、岗位设置现状，完全从流程入手，通过梳理流程明确各个关键节点(岗位)的职责权限，然后再归纳出需要设置的岗位和部门。

　　“分工清晰、协作有道”也是保障组织和谐运行的基础之一。

　　以上从组织的本质出发，从组织目标、责权设立、分工协作三个方面，对于组织运行中可能出现的问题进行了粗浅的分析，希望与各位读者共勉。

　　(备注：该文已刊登于《HR管理世界》杂志2006年第7期)