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企业从创业期到成长期，一定会经历一个“组织化”的拐点。能否顺利平滑地拐过这个点，影响着企业的可持续发展，乃至决定着企业的生死存亡。简单地认识“组织化”，就是“非个人化”；实现“组织化”的过程，即“去个人化”的过程。企业由一群人组成，但一群人却不见得是个组织，可能是一盘散沙、乌合之众。只有当一个企业的组织能力超越个人能力，组织效率超越个人效率，组织战略超越个人直觉，组织功能超越个人权力，组织分工超越个人奉献；这个企业才算是实现了组织化，开始成为真正的组织。真正的组织，能使平
凡的人变得不再平凡，平凡的才干做出不平凡的业绩。
一个企业只要依赖于个人的威信、权力和情感，依赖于个人的能力、才干和关系，就仍然处于“非组织化”阶段。这些“非组织化”的创业企业，究竟怎样实现“组织化”呢？结合中国企业的实际情况，对如何“做组织”谈几点看法：
第一， 对于有责任心、进取心和事业心的企业领导人，除了关注企业生存和业务发展之外，必须把“做组织”作为自己最核心的任务。“做组织”，就要更新“做生意赚钱”的观念，突破“个人控制企业”的思维，将个人置于企业之下，一切以组织整体利益和长远利益为重。观念和思维不改变，“做组织”就没有原动力。
第二， 组织功能包括组织理念、架构、程序、制度等，这是中国创业企业最缺乏的东西。与此同时，中国企业看重领导者的魅力与智慧，看重个人之间的情感和义气，却忽视了组织功能尤其是制度功能的建设。“做组织”的涵义，就是通过建设健全的组织功能，打造强大的组织能力，有效提升企业的组织绩效。
第三， 如果说，基业常青是“做组织”的愿景；那么高绩效的组织机制，则是“做组织”的直接目标。一方面，以事业理念体系，把企业领导人的人格“组织化”，使其成为“造钟人”而不是“报时者”；另一方面，以组织管理体系，建立一套价值创造、评价和激励的机制，使得人才脱颖而出、绩效持续改进。
第四， 企业“做组织”，要遵循现代商业组织的一般规律。传统商业的重点是人际资源的获取和人际关系的处理，因而个人的品德修养和人情练达，是生意好坏和利润多少的关键。但现代商业组织置身市场经济，面对的是组织整体能力的竞争，最重要的就是以组织的产品和服务来满足客户的需求，让客户满意。
第五， 从操作的角度看，企业“做组织”的内容包括：工作的流程化、标准化，人员的职业化、专业化，管理的理性化、信息化，等等。不同的企业自然会有不同的内容和节奏，但“组织化”的共性是更主要的。需要提醒那些“成功过”的企业领导人，别过于强调自己企业的个性，更别过于关注个人的智慧。
稿件来源：佐佑顾问
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