一样的考题 不一样的加减法

　　西门子的累赘，摩托罗拉的宝贝

　　出于对公司核心竞争力的深刻焦虑，全球高科技巨头摩托罗拉和西门子身影交错，不谋而合地都在4月份展开规模庞大的企业“加减法”游戏，重塑业务结构。

　　- 撰文：钟敏

　　4月15日，西门子与摩托罗拉正在谈判一项交易的消息迅速引起巨大反响。消息指出，西门子和摩托罗拉商讨向后者出售其通信部门的可能性。尽管两家公司三缄其口，但是，这样的蛛丝马迹至少已经显示出两家公司正在加紧嬗变。西门子通信拥有5.5万员工，年销售额达到131亿欧元(约合160亿美元)。如果交易成功，那么意味着西门子剥离最大的业务部门，轻装上阵，更专注于发电和医疗等能带来更稳定利润的业务。

　　而拟议中的接盘者之一摩托罗拉，刚刚在此前十多天将旗下的汽车电子部门以10亿美元的价格出售给一家德国公司，甫一“瘦身”，便想吃下西门子通信的精锐部队—移动通信业务。不过，西门子却倾向于整个部门打包出售，包括亏损的固话业务等。

　　又是一个考验摩托罗拉CEO詹德、西门子CEO柯菲德的时刻。

　　摩托罗拉：继续推进聚焦战略

　　詹德在摩托罗拉履新两年，为摩托罗拉笼络了微软、苹果、雅虎以及Cingular等众多的顶级合作伙伴，并成功止住摩托罗拉手机份额不断下滑的颓势。詹德在两年内将摩托罗拉的六个业务部门整合为去年的四个，贯穿着 “聚焦”战略。而脚步并未停止于此。

　　聚焦战略在今年4月份继续推进。4月3日，摩托罗拉将汽车电子部门出售给了一家德国的轮胎与汽车设备供应商大陆公司，作价10亿美元。在此之前，已把四个业务部门中的两个合并，变成三个：网络与企业解决方案事业部，研发手机的移动终端事业部，制造电视机顶盒等产品的宽带联网事业部。而值得注意的是，“网络和企业”部门为摩托罗拉带来的年销售额高达140亿美元。一旦实现“加法”——收购西门子通信中的移动业务成功，它很有可能将被整合进这一部门，如虎添翼。

　　詹德力图变革，使摩托罗拉脱离原先的窠臼而注入“创意”与“革新”的基因。他一半的时间呆在位于芝加哥市区的摩托罗拉设计中心，比待在总部Schaumburg的时间还多。作为令人折服的硕果之一，詹德带领摩托罗拉在手机市场上实现了漂亮的翻身，推动摩托罗拉在手机市场上的占有率攀升至21%。这可是过去8年摩托罗拉手机最高的市场份额，锋芒直逼全球第一大手机制造商诺基亚。

　　言必行，行必果，詹德用事实证明了个人能力和聚焦战略无可争议的正确性。两年前他离开老东家Sun公司时，Sun前任服务器分公司主管Shoemaker大叹惋惜：“詹德是很强的执行领导者，擅长拟订策略，又有营销头脑。他离开Sun时，公司士气已落到谷底。”

　　得到广泛认同的詹德，对西门子的移动通信部分情有独钟。剥离了手机业务的西门子移动，是西门子通信部门中少有的亮点，一直为西门子带来最为丰厚的利润。

　　但是詹德对西门子移动通信的渴求，却不大容易得到西门子的积极回应。西门子CEO柯菲德更倾向于出售整个电信部门，包括亏损的固定网络部分，从而彻底撇清与通信业务的关系。双方的取舍与妥协程度将决定这项交易的成败，毕竟觊觎西门子通信业务的，不仅是摩托罗拉，还有老对头诺基亚。

　　做了“减法”之后的摩托罗拉，正以更大的力量做“加法”，答卷仍在续写中。而摩托罗拉推进聚焦战略或顺畅或曲折，很大程度上维系于此。

　　西门子的“红绿灯”

　　与詹德相比，2005年履新西门子CEO的柯菲德，在企业“加减法”方面，表现得更加雷厉风行，德国人的理性与严谨，以及在美国市场练就的快速决策力，在最近一年多的时间里表现得淋漓尽致。

　　西门子作为全球最大的电气与电子公司，旗下拥有12个业务集团与100多项业务。因而与摩托罗拉相比，西门子的负担更重，大企业病的症状更为明显。所以柯菲德刚上任就发起大刀阔斧的改革。他提倡“西门子一体化(Siemens one)”的理念，推销“整体大于部分之和”，以改变各业务部门之间各自为政的沉疴，同时还在这家德国公司内部建立美国式的“绩效文化”。

　　而在一系列改革之中，最引人瞩目的则是柯菲德推广的“红绿灯”计划，以刺激企业逐渐“审美疲劳”的中枢神经。在每个季度财报出来之后，柯菲德领导的西门子最高管理团队，会把12个主要子集团中共计100个业务部门按赢利情况划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。

　　“绿”是集团利益的重要来源，自动化与驱动集团、医疗系统集团和欧斯朗公司(照明集团)等表现出色的业务集团被塑造成西门子的明星集团，需要大力增加资源。2005年，西门子为推动输电业务发展而收购VAT Tech，为打开分子医学等领域的新市场而收购CTI，以及为扩大驱动部门的产品和服务而收购的Flender，总共支付了30亿欧元。“黄”区为业绩尚可区域，如工业系统及技术服务集团和楼宇科技集团。而“红”区则是效益最差的区域，属于“减法”的行列，西门子通信部门就不幸榜上有名。

　　目前西门子通信业务增长委靡不振，在滚滚前进的电信业大潮之中已经“落伍”了，它在新技术如下一代网络(NGN)和3G(第三代移动通信)方面已经不再领先。更为关键的是，其利润一直处于颓势。在截至2005年12月的2006财年第一季度中，除掉其持有股份的美国网络设备厂商Juniper的业绩，西门子通信部门运营亏损达到了4300万欧元。

　　这显然是注重绩效的柯菲德所不能容忍的，他希望丢掉这个大包袱。但是，通信业务毕竟是西门子最大的业务部门，虽至落魄，而实力未灭。高达131亿欧元的年销售额，西门子的通信业务对整个集团年销售额350亿美元的摩托罗拉来说，仍是个过于庞大的食物。西门子在通信领域的“减法”能否贯彻到底，还要看公司和柯菲德的胆略。以铁腕手段成功整饬芜杂部门、推行美国式的绩效文化的柯菲德，这次能否再为西门子这家百年老店注入新的活力？

　　一样的考题，不一样的加减法

　　无论是摩托罗拉的“加法”——收购西门子移动通信业务的意图，“减法”——出售汽车电子业务；还是西门子的“减法”——逐渐放弃具有周期性的高科技业务，“加法”——增强发电和保健技术，都具有同样的主题：收缩战线，聚焦核心

竞争力。

　　同一个商业世界，不一样的公司阶段特性，注定了“加减法”各自有所偏重：摩托罗拉倾向于加法，通过并购来实现战略聚焦；西门子倾向于放弃亏损部门，削除冗余来提升公司整体的盈利性。

　　摩托罗拉的变革，可谓时下美国企业逐渐变化的一个代表。从通用电气到宝洁，从苹果公司到IBM，美国企业比以往任何时候都关注“创意”与“变革”的重要性。在詹德的引领之下，摩托罗拉公司正在重新塑造自己，收购西门子移动业务，还仅是开始。摩托罗拉或许还可以通过收购Juniper、Redback或者Tellabs来提升自己在IP领域的地位，聚焦战略未有穷时。

　　西门子的产品主要面向基础设施，所以有赖于整体投资环境；同时，其业务遍布世界各地，全球经济增长率就成了衡量全球各地投资环境的一个合理尺度。因此，柯菲德甫一上任，就野心勃勃地宣称要让西门子的销售增长速度比全世界GDP增速快一倍，而且要在一 年半到两年的时间里实现这些目标。

　　对柯菲德而言，西门子虽然是一家欧洲公司，但引入美国式的管理方式后，盈利指标占据最为重要的因素。在这种情况之下，固本培源、摈弃亏损部门，专注于公司所长，也是情理之中。这两家巨头仍将身影交错，引领和回应商业世界的嬗变。