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金十七
一家企业首先要确定自己的战略。关于如何确定战略的管理学论述可以说是俯拾皆是。但仅仅有了战略还不够，企业还要有一个组织架构来执行这一战略。不存在绝对的“好的”组织架构或者“差的”组织架构，只要与企业的环境和战略相配合的组织架构就是“好的”组织架构。斯坦佛大学的教授约翰.罗伯茨(John Roberts)在2004年出版的《现代公司》(
The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth)一书，运用了一系列经济学和管理学的理论来讨论如何构建一个与企业的环境和战略相配合的组织架构。
2005年秋季号的麦肯锡季刊(McKinsey Quarterly)上，麦肯锡纽约的Lowell Bryan和Claudia Joyce发表了一篇题为《21世纪的组织》(The 21st-Century Organization)的文章。文章认为，企业的经营环境进入了21世纪，21世纪的特点之一就是知识工作者(knowledge worker) 在很多大企业里占到总员工数的25%以上。在这样一种环境下，为了让知识工作者能够充分发挥他们的聪明才智，企业的组织架构应该做出怎样的改变呢？
作者指出，目前大多数企业的组织架构不是一个能让知识工作者充分发挥聪明才智的架构。自上而下的垂直管理、花样翻新的矩阵管理模式、各种各样临时的辅助性的任务小组和学习小组，使得知识工作者们要花费越来越多的时间才能有效地交流信息和知识。结果就是：大家开的会，打的电话，写的EMAIL越来越多，仅仅是在不断地协调协调，工作却没有取得多少实质性进展。
作者建议，企业要从以下四个方面入手，改造自己的组织架构：
1.简化垂直管理的组织架构，扔掉复杂的矩阵式管理模式，让每位业务部的经理的责任仅限于眼前的利润；
2.另外组建一些小组来探索新的业务机会，同时通过动态管理流程来平衡短期目标和长期目标；
3.在企业内部建立知识市场、人才市场及其它正式的网络来激励大家创造和交流无形的有价值的信息和知识；
4.由于知识工作者一般自我激励能力较强，所以不宜通过上级监督的方式来管理他们，而应更多地依靠目标约束和绩效考评来激励他们努力工作。
1.简化组织架构
作者认为，目前在很多大跨国公司实行的矩阵式管理模式经常会让决策权和责任不明确，出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的局面。因此，企业最好根据自己的特点挑选一个最恰当的管理维度，可能是产品线，也可能是地域，来明确业务部负责的范围和责任。
这一点可以说是这篇文章提出的最具颠覆性的观点了。约翰.罗伯茨在他的《现代公司》一书中认为，矩阵式管理模式是二十世纪以来在企业组织架构上最重要的发明之一，正是由于有了矩阵式管理模式，超大规模的跨国公司的出现才成为可能。而来自麦肯锡的作者则将矩阵式管理模式看作是大工业时代的遗产和互相扯皮的原因。
也许，时光流入了21世纪，到了我们重新审视矩阵式管理模式的时候了。
2.组建专门的工作小组来探索新的业务机会
在平衡企业的短期盈利目标和长期发展目标上，作者认为，企业要组织一些知识工作者组成若干全职的工作小组，不必去考虑眼前的市场竞争和盈利的压力，而是全身心地思考和探索企业新的产品、技术、增值点。这些小组要由企业高层管理人员直接领导。这样，高层管理人员可以密切注视这些新东西的进展，并在其开始成熟的时候，将企业的资源向这里倾斜。只有高层管理人员的参与才能做好短期目标和长期目标的平衡，这是作者在熟谙了大公司政治之后提出的建议。
3.加强知识工作者的交流
知识工作者们的工作依赖尽量丰富全面的信息和知识，因此他们之间需要充分的交流。在充分的交流中，他们可以互相激励，创造出新的有价值的信息和知识。因此，要运用各种手段方便他们的交流。作者提出的建议包括在企业内部建立知识交流的市场和人才流动的市场来促进知识和拥有知识的人才在企业内部更加自由的流动。作者承认，这两样东西都是很新的概念，目前付诸实践的企业不多。
另外，作者还提出企业应该有意识地帮助知识工作者们建立各种联系网络，例如企业内部的各种俱乐部和兴趣小组。这样，知识工作者们在常规地按部门和地区形成的系统网络之外，还有其它一些正式的联系网络可以互相交流。
4.衡量知识工作者的绩效
知识工作者是一群能够自我激励的员工。在管理他们的时候，不需要太多的主管，需要的是为每个人量身定做一套绩效评价标准。这套标准应该鼓励每个人为集体的发展和成功做出贡献，而不仅仅是关注自己手里工作的完成情况。如果为每位知识工作者制订了这样一套合适的标准，他们就能够自己指导自己的方向努力工作。
自彼得.德鲁克提出“知识工作者”这一概念以来，如何提高知识工作者的劳动生产率，就是众多管理学者讨论的话题之一。《21世纪的组织》这篇文章从企业组织架构的角度，提出了一些新鲜的想法。
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