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孙景华
如何提高知识工作者的生产率问题，其核心是企业组织的生产方式问题，而并不是管理者的工作方法或态度问题
虽然我们都知道在信息与知识社会的时代，遵循着“知识创造财富”、而不是“资本
创造财富”的管理逻辑，但是，谈论如何提高“知识工作者的生产率”的问题，却并不容易。
至少，在中国，它常常被归咎于管理者个人管得过多、过宽、过细，从而妨碍或压制了知识工作者的创造性工作。于是，就有了管理者个人要从有为走向无为、从什么都管走向少管甚至不管等等呼吁。这也算是中国人思考管理问题的老毛病了，每当遇到新的管理难题时，总是将症结归咎于“人”的问题、而不是“组织”问题。
事实上，如何提高知识工作者的生产率问题，其核心是企业组织的生产方式问题，而并不是管理者的工作方法或态度的问题。通俗点说，这就好比是驾驶汽车，是汽车本身的工作效率设计，决定了汽车的运行速度，无论个人驾驶经验多么丰富，其创造力都会受制于此。假如企业自身的生产方式或工作方式不能改变，就无法获得我们所期待的知识工作者的生产率。
反思流水线生产方式
只要我们看看近一个世纪以来，体力劳动者的生产率是如何被提高了50倍的事实真相，就会知道这是一个正确的判断。在社会工业化的早期，汽车制造只能依赖于极少数的专业的熟练工人，因此，昂贵的汽车只是当时少数有钱人的专利产品。但是，福特公司的流水线生产方式的出现，使得每一个生产岗位具有了标准化和通用性，由此，只有少数技术工人才能生产汽车的历史，被彻底颠覆和改写。当一双黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽车”时，就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了曾经非常吃香的技术工人的水平之上。这是流水线生产方式本身的功劳和胜利，无论如何，这都是更早时期的“单品制”的生产方式所无法创造出来的劳动生产率。
因此，假如我们说流水线生产方式改写了人类生活方式的历史，其实一点都不夸张。准时上下班、严格遵守工作制度、依据工作流程操作等等生产方式，不仅成为了我们今天最基本的管理方式和生产方式，而且成为了我们今天最基本的生活方式。事实上，工业化以来的二三百年的社会历史，就是生产方式替代生活方式的历史，更确切地说，是流水线制的生产方式造就了整个社会三点一线的生活方式，人类自身基于本性的生活方式反而被淹没甚至是被消灭了。
长期以来，我们几乎从没有去怀疑它的正确性，但事实上，它却扮演了“成也萧何、败也萧何”的角色：在工业时代，体力劳动者的劳动生产率正是因流水线制的生产方式而出现。但是，在知识时代，工业时代的流水线制的生产方式，恰好成为了知识工作者生产率的阻碍，因为知识工作者的生产率是因生活方式、而不是生产方式所出现。
“八小时上班制”的缺陷
什么叫做“知识工作者的生产率，是因生活方式、而不是生产方式所出现”！最简单的理解，就是这样一些自问自答：一个知识工作者的创造力，是否会在流水线式的工作方式中出现？一个知识工作者的点子创意，是否会在严格的绩效考核中随之出现？等等，干脆，更通俗地说：假如企业承诺给予知识分子高额的金钱奖励，或是极大的精神荣誉鼓励，那么，一个知识分子的创意或创造，是否就会因这些刺激而应声出现呢？答案：NO。因为金钱可以买来体力劳动的工作成果，但却无法买来知识工作者的知识性创造成就，我们还从未听说过，哪一项伟大的科学技术发明，是因为高额奖励的刺激或是在规定的八小时工作时间内而应声出现。
也就是说，知识工作者的创造性工作的真相，同典型的工业时代的生产方式或工作方式几乎没有任何的必然因果关系。我个人亲身经历的一件小事，令我印象深刻并深受启发：某一天，我在某酒店偶然遇到了原来在我公司工作过的一个小伙子，他是一个网络美工，现在自己开了家设计公司。我忽发奇想地问他，你的设计创意主要是发生在上班时间之内，还是在业余休闲时间？他告诉我，说不准的，逛街、吃饭、甚至看演唱会，都可能忽然获得创意灵感。
在此之前，我从未怀疑过“八小时上班制”是否存在缺陷或错误，但是，这个小伙子无意的回答，却让我换了个角度来重新认识这个问题，这就是知识工作者个体创造成果的时间同企业组织所规定的工作时间，已经发生了严重的背离。更准确地说，严格考核他的上班时间同他的创意成果之间，并没有必然联系。糟糕的是，我们并没有意识到这个问题，而是不加思考地继承了工业时代管理的标准工作时间。工业时代管理是执行八小时标准工作时间、工作时间与生活时间是截然分开的，但是，信息时代的知识员工的工作成果却正在将它们合二为一。
因此，只有当企业组织改变自身生产方式，才有可能提高知识工作者的生产率。直截了当地说吧，假如一个企业组织不能够抛弃工业时代的典型工作方式，就不可能期待着知识工作者的创造力的出现。
为什么说义乌小商品城是一个公司
企业组织改变自身生产方式，需要我们重新理解企业的概念。举个例子来说:当我们说起义乌小商品市场时，我们常常说它是一个“市场”、几乎很少说它是一个“公司”，但实际上，义乌小商品市场是一个地地道道的公司，而且是一家上市公司，它的全称是：中国义乌小商品城股份有限公司，在去年中国上市公司竞争力百强评选中，成为了仅次于中国石化的老二。
问题是：我们为什么没有将义乌小商品城看作是一个公司，而是看作了一个市场？因为我们一直认为，一个公司就应该像早年的福特汽车公司一样，有一个老福特那样的权威存在，需要像老福特那样严厉管理、甚至像老福特一样地使用秘密的监督人员，通过打小报告等等方式，惩罚那些偷懒的员工……只有这样的公司，看起来才更像是一个公司。
相反的是，义乌小商品城公司，它实在太不像一个公司了：首先，它没有权威(至少是没有张瑞敏先生这样的公司权威，恐怕很少有人知道义乌小商品市场公司的总裁是谁)；其次，它没有产品(义乌小商品市场的产品，其实就是那些市场经营户，但是按传统产品意义的理解，没人会将他们看作是企业产品)；其三，它没有管理(义乌小商品市场公司成为了一个彻底的服务平台，他们不是在管理，而是在服务)。显然，我们很难把一个没有权威、没有产品、没有管理的公司，称之为是“公司”。
这时，我们才会恍然大悟：原来一个公司所谓的像不像是一个“公司”，其实是以工业时代典型企业模样为样板或模型，事实上，一个公司必须有一个权威、一种准时上下班制度、一种严格的绩效考核……等等，都是典型的工业时代的流水线制的标准生产方式，至于我们今天为什么一定要跟着这样做？却很少有人去思考和质疑。显然，受到质疑的并不是义乌小商品市场是否是一个公司,而是我们狭隘陈旧的思维模式应该受到嘲笑。
生活方式决定组织命运
企业组织改变自身生产方式，需要从生产方式回归生活方式。
举个例子来说：在上海，一位搞工业设计的知识分子忽然辞职，离开了曾经效力的大企业，而加入到了自由职业者的行列中，他辞职的理由很简单：我受不了严格的上下班的打卡制度，受不了按照事先计划开发设计产品的要求。在企业看来，这是一个典型的坏员工，没有打卡制度、没有计划安排，那还能叫做公司吗？！
真正有趣的事情是：不久之后，这位搞工业设计的知识分子，以自由职业者的身份开始与原公司开展合作，曾经的管理者和被管理者之间的关系，如今成为了业务伙伴的合作关系，一切竟然发生了神奇的改变，企业部门负责人开始恭敬地、平等地对待昔日的下属，而这位下属也以从未有过的敬业精神对待工作，双方合作开发的设计计划，是在协商下共同制订出来的，不仅比原企业开发计划缩短很多时间，而且设计创造方案也是在反复修改中，实现了最佳的设计效果。
当这位知识分子身处组织边界之内时，他的个性和热情受到无形的限制和压抑，但是，当他逐渐地远离企业组织时，成为了一个自由职业者时，他的创造力反而获得了成倍的增长。显然，这是对于企业生产方式或工作方式极大的讽刺，一切都如朱德庸的漫画所言：“上班是枯燥的，而工作是愉快的”。这时，我们才发现了一个秘密，原来所谓的组织内部成员和外部合作伙伴的区别，其实只不过是企业组织自身“观念”的一念之差。
事实上，这位知识分子只做了一件事：以自己的生活方式替代了企业组织的生产方式，他开始按照自己的生活方式安排自己的工作方式或节奏，他开始自己设计工作目标，并且以自己的目标激励自己。当然，这并不是说组织无用或解散组织，而是组织必须深刻检讨自己的错误。事实上，迄今为止，企业组织极少检讨自身的错误，他们总是习惯性的苛刻地责难个体，即使是发生了有价值的知识工作者逃离组织后，他们依旧会自我安慰说：“这个人虽然有能力，但不符合我们的企业价值观”。他们是如此僵化而古板地恪守着所谓的价值观，即使价值观已经严重影响了知识工作者的效率，他们依旧不会去检讨价值观本身。
当然，有一种质疑是:假如未来的企业组织，真是管理越来越松散、边界越来越模糊、内部越来越市场化，那么，企业的各种生产制造工作还不一塌糊涂？！我们不要忽视一个社会时代的背景变化，那就是基于生产制造的工业企业已经越来越少，至少我们今天已经看得见的未来是，仅仅需要不足20%的工业制造企业，就可以满足全世界人类生活基本需求，它意味着目前的绝大多数工业企业，都需要转型成为服务类或生活方式的企业，否则就将无法存活。
同时，即使是基于生产制造的工业企业，所使用的体力劳动者也越来越少，就如管理学家明茨伯格所说，未来的工厂只有两个雇员：一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线。这个看似天方夜谭式的说法，却在今天正在逐渐地成为现实。
因此，企业组织从生产方式回归生活方式，其实就是破除工业时代的企业组织边界和各种管理模式，它的实质是围绕着生活方式，重新建立企业组织管理模式，迄今为止，已经有许多企业开始了这方面的有益尝试，包括了虚拟组织、内部市场化、服务型管理等等新型组织的探索。事实上，在未来，一个人的公司、一个人的刊物、一个人的商场等等最小化的企业，不但会越来越多，而且并不妨碍他们成为一个强大的企业组织，因为他们在所谓“一个人的组织”之外，却拥有着越来越庞大、越来越广阔的合作伙伴。
未来企业组织的特点
组织的扁平化。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。
组织的网络化。在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。
组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。
组织的多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。
稿件来源：博锐管理
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