进行大改进完全可能，今年Regal Beloit的现金转换率几乎翻了一番，达到11%，超过了电气设备行业10%的平均水平

　　Regal Beloit首席财务官大卫·巴塔在长达4年的现金周期中，挤出了30天的现金流量。

　　但其管理团队在进行价值18亿美元的产品生产中还想获得更多现金流。“今年我们对董事会的承诺是，再挤出3天的现金流量，”巴塔说，“这虽不是个巨大压力，但却使我如同热锅上的蚂蚁。”

　　随着经济的急速萧条和现金流的短缺，CFO们都同巴塔一般着急和焦虑。无论是削减成本，扩大应付帐款或削减库存，他们正试图从高难度运营和油价高企中挤压出更多现金流。

　　Agilent在2007年实施了一项名为“10-K”的计划，该计划优化了应收帐款的管理，最终增加了公司现金流量；房地产公司实施了有效客户预付款管理办法；宝洁则把工作重心放在降低库存上，同时增加应付帐款。

　　研究和咨询公司REL认为，拥有大量被困现金流对公司而言是个机会。该公司通过统计Capital IQ得出，美国1000多家大型企业(不包括金融服务业)可再挤出49.1万亿美元现金流，这几乎是美国前10大公司利润总和的四倍。若想将此变为现实，各个行业的顶尖及三流公司都需大幅提高现金转换率。

　　进行大改进完全可能，今年Regal Beloit在现金转换率上几乎翻了一番，达到11%，超过了电气设备行业10%的平均水平。

　　大部分的改善取决于每个员工是否专注于资金周转和现金流量。“每个月，我们与世界各地的公司管理层检查在现金流上的表现，然后就具体数字与首席执行官和业务层领导者进行磋商，”巴塔说，“在季度报上，我们还单就现金流一项向董事会报告。”巴塔表示，除了审查现金周转效率外，公司董事长兼首席执行官Henry Knueppel还考核高级主管在降低库存、回收应付帐款和加大销售上的业绩。

　　Regal Beloit在过去的四年里实现了销售回款相对平稳增长，虽然在这段时间公司业务扩展到全球各地以致付款周期大大延长。但因与供应商的协同合作，Regal Beloit的库存时间由70天降到60天；应付款支付周期从20天延长到40天，这些提高使公司现金流周期从90天缩短到70天。采用六西格玛亦能使运营更有效，而且减少浪费，巴塔说“虽已结出较好的果实，但我们将继续改善”。

　　大多数公司在REL2008年的“平衡计分卡”上赢得了好口碑，他们提高了销售转换为现金的百分比，具体说来即运营现金流增加了6%。孤立地看，这听起来很不错，但REL研究发现，他们本可以做得更好。REL金融分析师Karlo Bustos说，“当看到公司营业收入增加时，你希望他们充分利用增长的营业收入，可他们做到的很少。如今，我们看到收入增长放缓，于是人们希望公司削减成本，在应收账款和应付账款上简化流程。” (子昱/编译）

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