■文／本刊记者闫芬  发自北京

　　在金融危机的影响下，很多企业都在收缩战线，减少投资。但与此相反，对于一些行业领导企业来说，经济不景气反而给它们带来了发展机遇。

　　前不久，经国务院批准，国务院发展研究中心举办了“2009中国发展高层论坛”，主题为“国际金融动荡中的中国发展和改革”，来自著名跨国企业的领导人参加了此次论坛。《新营销》记者就此机会采访了礼来董事长John C Lechleiter(李励达)和安利总裁Doug DeVos(德·狄维士)。

　　无独有偶，在这个特定的时期，礼来和安利都选择了在中国市场上逆市扩张。3月19日，礼来宣布向其苏州工厂增加投资4200万美元生产胰岛素。李励达表示，礼来计划今年将其在中国的员工队伍扩充一倍，达到2000人。

　　2008年，在安利全球82亿美元的销售额中，中国市场贡献了176亿元人民币，增长幅度高达到27%，中国已经成为安利最大的海外市场。去年年底，安利宣布投入1500万美元在中国建设的新工厂即将投入生产。

　　“在别的公司犹豫不决时，在别的公司离开中国市场的时候，这正是我们在中国市场进一步投资、提升运营能力的绝佳机会。”德·狄维士如此评价安利此次逆势投资。

　　与此相对应，受到金融危机影响，越来越多的日本企业考虑退出中国市场。为此，日本贸易振兴机构于2月至3月间在东京、名古屋和大阪召开了“在华投资企业顺利撤资工作研讨会”。

　　在一些外资企业关闭工厂、退出中国市场或裁员的背景下，礼来和安利行为和言语意味深长。在“2009中国发展高层论坛”上，李励达强调“创新”，德·狄维士重提“信任”，这正是他们长期耕耘中国市场、深刻思考之后总结出来的关键词。

　　危机之中固然蕴藏着机会，但脱颖而出的企业毕竟只是少数。除了勇气和信心，更需要领导人的智慧和远见。

　　John C Lechleiter

　　李励达：着眼于未来的差异化生存

　　“当家花旦”抗精神分裂药物再普乐的专利保护将于2011年到期，畅销的抗肿瘤药物健择也将在今年失去专利保护权，与其他大型制药企业一样，礼来也面临着专利到期、仿制药竞争和药价改革等多重挑战。对此，礼来全球市场营销执行副总裁Bryce Carmine表示：“我们要重新着眼于与各品牌、各地区的客户互动，申明我们的产品对患者的价值所在势在必行。”

　　“我们现在正在面临一个医药业创新的新潮流。”礼来董事长、总裁兼首席执行官李励达认为，礼来要做的就是拿出新产品和开发潜在的产品，向患者、医生展现礼来的价值和能力，走出自己的差异化生存之路。

　　差异化并购

　　今年年初，全球制药业发生了三起大规模并购，分别是辉瑞和惠氏、默沙东和先灵葆雅以及罗氏和基因泰克的合并，并购金额突破了1500亿美元，改写了药业并购史的纪录。分析师们普遍预测，这种并购浪潮会给其他大型制药企业造成压力，而大规模的产业整合仍将持续下去。

　　作为全球第九大制药企业，美国礼来不可能感受不到这种压力。辉瑞合并惠氏后的销售额超过了700亿美元，为礼来的3倍多。但李励达对此却有着不同的见解。

　　“大型并购活动能够给股东带来短期利益，因为通过并购可以增强公司的合力，同时可以通过减少员工数量缩减成本，但是从长远来说，大型并购并不利于公司的长久发展。”李励达说。

　　他告诉《新营销》记者，30年前他加入礼来的时候，世界上能够独立进行药物开发、生产、推广以及销售的公司有几十家，但是现在只有十几家了。

　　“这种多样性逐渐消失，独立公司逐渐减少，对于制药创新来说不是好事。制药业的核心竞争力在于创新。在没有创新的前提下，大型并购只能造成规模的扩大而已。”李励达强调。

　　为此，礼来选择了一条差异化收购路线，即收购拥有优秀产品的中小型公司，通过资源互补和供应链垂直整合的并购，从外部获得有潜力的化合物，壮大自己的产品阵容。

　　2007年以来，礼来加快了并购步伐，相继收购了5家公司。2008年10月，礼来以65亿美元收购了英克隆公司。这不仅是礼来有史以来最大规模的一次并购，也令其产业转型清晰可见—礼来现在上市的产品中有8款生物技术产品，去年研发的能进入人体试验的化合物中50%以上属于生物制剂。随着化学制药的没落，生物制药是全球制药业的未来。在这一方面，礼来的步伐甚至快过辉瑞，礼来目前已成为全球第五大生物技术公司。

　　看好中国市场

　　除此之外，向新兴市场扩展，尤其是中国市场，是礼来应对市场变化的一大重要举措。

　　相关资料显示，从2007年到2012年，中国市场的复合年增长率预计是美国和欧洲市场的4倍多，中国正在进入老龄化社会；同时，城市化发展以及社会财富的增长意味着医疗卫生需求的上升。毫无疑问，中国在未来的10年中，将在世界制药产业里占有优势地位。

　　另外，统计数据显示，在美国，三分之二的处方药为仿制药，三分之一为创新药；而在中国的零售药品中，90%为仿制药，10%为创新药。与美国相比，中国在推广创新药方面是可以大有作为的。

　　去年年底，礼来在上海设立了其中国研发总部。前不久，礼来将自己在苏州的工厂规模扩大了一倍，增加投资4200万美元。礼来是第一个设立亚洲风险投资基金的制药公司，目前已向三家中国公司投资—一家制药公司、一家分销公司和一家负责开发生物技术和进行研究的公司。

　　除此之外，礼来也在改变自己的商业模式，让自己更加适应中国的市场环境。为了更好地通过药物创新满足患者需求，适应医药行业日益变化的市场环境，礼来正在探索一条独特的改革之路，其中一项重要的内容就是从自主研发的FIPCo(Fully Integrated Pharmaceutical Company)模式转向合作研发的FIPNet (Fully Integrated  Pharmaceutical Network)模式。在传统的FIPCo模式下，礼来拥有从化合物筛选到最后药品上市的完整价值链。而在FIPNet模式下，礼来与众多外部伙伴进行不同层次的合作，使资源得到最广泛的利用，大大增强了礼来和合作伙伴的生产效率，加快了药品开发和上市的过程。

　　另一方面，礼来正在以定制化模式取代“大而全”的重磅炸弹药物模式，以满足患者的个性化需求。

　　“曾经有一段时间，我们的营销、投资以及研发团队相对来说比较独立和分散，现在这些部门更像一个整体了，而且礼来有一个长期计划确保各个部门的配合更有效率。”

　　“礼来去年的销售额为200亿美元，中国市场的销售额为2亿美元，为礼来销售总额的1%。但是不要被这个1%所迷惑，要知道，中国市场已经连续7年保持了20%的增长速度，相对于其他市场是十分罕见的。”礼来的中国团队制定了未来4年要实现的目标，让礼来成为中国成长速度最快的制药企业之一。对此，李励达表示“非常有信心”。

　　对话：

　　《新营销》：中国消费者对于价格比较敏感，礼来在研发方面的投入要高于行业平均水平，这是否意味着药品的高定价？你们在中国如何面对定价压力，更好地把握市场机会？

　　李励达：对于创新型药品来说，更多的是相对价格优势。大多数情况下，我们的药品价格相对而言是有竞争力的。研发投入和药品定价之间并没有直接关系，药品价格的决定权最终在于市场需求、市场状况，以及药物本身的治疗价值、经济价值等。

　　另外，了解中国市场的需求是我们重要的战略。中国市场增长最快的是肿瘤、糖尿病、中枢神经系统等医疗需求，而礼来在满足中国患者需求方面占据着优势地位。随着未来心血管药物Prasugrel上市，我们的药品将占据中国6个最大且增长最快的医疗领域中的五个，这也是我们试图在中国扩大销售队伍规模的原因。

　　《新营销》：中国市场正处于医疗改革的关键时期，美国市场也面临新一轮医疗改革，从市场的角度，你怎样看待医疗改革？

　　李励达：礼来支持广泛地进行医疗改革，但是医疗改革应该遵循一定的基本原则。任何改革都应该致力于推动创新，在医疗领域创新，在治疗领域创新。任何改革措施都要聆听患者的声音，重视患者的选择，要以病人需求为先。

　　虽然医疗改革的实施细则还未出台，在基本药物目录和定价方面仍然是悬而未决，但是大方向已经确定。礼来正在迅速调整战略顺应医疗改革，比如，增加人手以加大覆盖面。

　　《新营销》：中国正在推行医疗体制改革，将在3年内投入8500亿元减轻居民就医负担，缓解看病难、看病贵的问题，其中最先得到扩容的是基层医疗和中低端医药市场，跨国制药企业如何看待这种挑战？

　　李励达：今年，中国政府批准了新的医疗改革计划，提出逐步加大在医疗保健方面的投资力度，并且将建立和完善覆盖所有人口的医疗保险制度。这对于我们来说无疑是一个很好的机遇。新的医疗改革计划对于外国公司的挑战，我认为可能来自于能否纳入医保药物清单，以及专利药品定价系统。作为跨国制药企业，礼来希望一些药品，比如胰岛素相关产品，进入基本药物目录。未来礼来在中国会迅速调整战略，充分参与这项改革。

　　Doug Devos

　　德·狄维士：重建消费者信任

　　史无前例的金融危机不断改写着公司的命运和财产数字。员工、投资者以及其他利益相关者更加关注公司的前景，并通过掌握基本资讯以寻求肯定的答案。而最有可能影响舆论的消费者对于企业的信任已经降得很低。

　　凯旋公关的调查结果表明，消费者在特定的时期，对于企业的透明度也提出了更高的要求，企业是否在关键问题上及时进行沟通，甚至沟通语调是否恰当，都成为企业在沟通时必须考虑的重要因素。调查还发现，消费者希望并要求企业领导人参与企业传播，在特定的时期，领导者更需要面对公众。动荡时期赢得消费者信任对于企业来说变得更具挑战性。

　　这与安利总裁德·狄维士的想法不谋而合。此次中国之行，是他第五次访问中国，他说这是为了更好地在中国市场赢得信任，因为“保持沟通是基本条件”。

　　“我的经验和对市场的观察，让我得出一个结论—信任是一切的根本。信任的缺失是对于市场的致命打击。所有企业，无论大小，都会因此失去对商品价值做出基本判断的能力。重建信任已经成为企业的燃眉之急。”对于如何应对经济危机，德·狄维士在“2009中国发展高层论坛”上反复强调“信任”的重要性。

　　前不久安利宣布，其在中国投入1500万美元建设的新工厂即将投入生产。据《新营销》记者了解，安利新建的这家工厂位于广州经济技术开发区。

　　“新工厂主要生产空气净化器，同时生产水处理器。空气净化器是我们在海外市场销售的产品，这家工厂不仅仅生产空气净化器，更重要的是提供后续服务，因为空气净化器是家居耐用品，因此服务非常重要。”德·狄维士深知，在金融危机的大背景下，对市场的信心不能建立在空谈之上，生产更多具有竞争力的产品才是企业持续发展的根本。

　　“中国直销市场并不是只有安利一家企业，我们要面对很多竞争。每天我们在竞争中要挑战自我，要做到更好，每一天都要做到更好，因为这个市场非常富有活力。”他说。

　　对话：

　　《新营销》：你在“2009中国发展高层论坛”上提出重建信任这样一个重要问题，在这样一个特定的时期，能否分享一下安利如何与经销商和消费者建立信任关系？

　　德·狄维士：信任是要花很长时间才能够建立起来的。对于我们的顾客来说，在他们使用产品的时候能有一个愉快的产品使用经验；对于营销人员来说，他们在工作的过程中能得到公平的对待，这些都非常重要。另外，我们的店铺不仅仅是出售产品的地方，也是对营销人员进行培训、加强品牌建设、与顾客构建互动关系的一个重要场所。

　　构建信任，一个很重要的方面就是行为要一致。不管是在经济形势好还是在经济形势不好的情况下，我们的行为都要一致，要做负责任的企业公民，要尽可能在经营上做到最好。在外部环境很好的时候不会被冲昏头脑，在经济条件不好的时候不要一味沮丧，要保证我们战略措施的一致性，这样才能构建很好的信任关系。

　　《新营销》：近年来世界直销行业有哪些新的趋势和变化，给营销工作带来了哪些影响？

　　德·狄维士：我觉得直销业在全球的发展趋势有一点很重要，就是高科技的应用。

　　相比以往需要通过纸质品的传递来了解产品信息和进行交易，高科技的发展给了直销业更大的操作空间。高科技的应用极大地刺激了市场营销模式的发展。很多市场营销、市场推广方面的信息和资料，都可以通过个人手持设备进行下载，比如产品信息，以前我们得到的是纸上的信息，现在我们可以看到一段录像，或者一段互动的录像，这样可以更好地了解消费者的需求，促进构建忠诚的顾客群。

　　《新营销》：在过去的50年里，每一次金融危机都给直销业提供了一个很好的发展空间，促使直销业得以飞跃式发展。在经济不景气的情况下，直销业为什么能够快速发展？

　　德·狄维士：首先，直销企业的产品一般是个人消费品，这些产品是人们每天都需要的。对于直销企业来说，它们都有着非常忠诚的顾客群。除了产品，直销企业的发展模式也是其独特生命力的所在。在经济不景气的情况下，一方面，以前加入我们公司的营销人员现在会更加努力地工作，更加积极地工作；另一方面，可能会有更多的人考虑加入我们的公司，因为在经济危机的情况下，这种事业机会就会显得更加诱人。

　　《新营销》：家族企业与直销模式相结合，对于直销业来说合理性在哪里？在应对危机或者拓展业务方面有哪些好处？

　　德·狄维士：家族企业与直销模式相结合，让我们拥有独特的竞争优势，原因在于企业的行为与家族的价值观有着密切联系。作为一家典型的家族企业，我们可以把企业构建在一些基本的价值观之上，比如伙伴关系、诚信、个人责任、个人成就等，这些价值观可以保证我们的企业不管外部经济条件好或者不好，都能够用始终如一的企业发展策略渡过难关。有些企业的经营者可能更关心下个季度的财务报表，但家族企业考虑的则会更长远，不会被单纯的眼前利益所左右。这也是当前我们能够从容应对金融危机的原因之一。

　　一个企业能够长期取得繁荣和发展，在企业构建之初必须扎根于一些经久不变的原则和价值观之上，而市场是瞬息万变的，所以要灵活应对市场变化，正是这种不变和变化构成了极好的平衡。

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