安利：直销本土化样板

　　本报记者 刘鹤翔

　　在外资企业本地化方面，在中国内地走过了15年的安利堪称样板。

　　今年2月1日，安利与微软、可口可乐等十家跨国公司入选由有关机构 “中国最具影响跨国企业”的评选前十强。前往领奖的安利大中华区副总裁刘明雄感慨道：“没想到中国会成为安利的全球第一大市场。”

　　“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”在刘明雄看来，中国目前是安利全球最大的市场，而且仍然是最具潜力的市场。

　　2007年，安利中国销售额达到138亿元人民币，占全球销售总额的1/4.安利大中华区预计，公司到2012年实现公司业绩在2006年基础上翻一番，达到30亿美元规模。进入大陆之初，安利投资了3000万美元建立了工厂，目前中国工厂拥有300亿元人民币的产能，但只释放了一半。

　　安利是一家令人尊敬的企业。自杰·温安洛和理查·狄维士这两位高中同学1948年在美国密执安州的一个家庭地下室里创立这家卖肥皂的公司以来，各占一半公司份额的两家家族始终相处融洽，共同渡过了许多难关。在企业传至第二代的过程中，公司领导层更是顺利地实现了平稳过渡，子女们继承了父辈的友谊和公司的核心价值观。而在中国，这个家族企业竟也走出了“中国特色”，历经跌宕起伏而成功。

　　在中国，本土的民营企业都曾在政策面前“摸着石头过河”，而外资尽管被认为拥有“超国民待遇”，但安利的确和本土企业有过类似经历。

　　在1992年进入内地市场后的头三年，安利动静不大，当时，直销对各地官员而言，是完全陌生的行业。安利最先进入的区域是广东和福建，在广州，安利要建立员工及直销商、直销员税收代扣代交制度的时候，广州市税务局的工作人员觉得十分新鲜。如此一来，安利首先要做一个庞杂的沟通工程。

　　而到1995年开业的时候，安利模式被内地传销大军的肆虐下被曲解了。到1998年4月21日，当中国政府的一纸传销禁令，让安利一夜之间在内地30多个城市的分公司、上千名员工停工，在之后3个月里，安利不单每个月损失了1000多万元人民币，而且也将纽约股市安利亚太区有限公司的股价拉下了20%。

　　在传销禁令下，大中华区总裁郑李锦芬定下了“不慌、不乱、不离、不弃”的八字方针，呼吁营销人员和员工保持平静和理性，同时积极做政府公关。

　　此后，安利蕴酿了新的变革。在按照直销法规要求全面完成服务网点核查报备等法定程序后，安利(中国)于2007年8月1日起在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务。此时的安利已建立“直销+店销+经销”的营销模式，与安利海外模式大相径庭。于是，我们看到安利在各地不断地开店铺，电视里也播放着安利广告。刘明雄说，目前直销和另外两种方式的业绩贡献各占一半。

　　安利的几十万直销大军是一支极不稳定的队伍，每年的流动近一半。但安利尽可能地约束了这支队伍。安利甚至五次主动停止人员加入，并对营销队伍进行多次整顿，同时还开办了安利(中国)培训中心，投入过亿办培训中心被证明是一个有效的举措，它保证了安利的直销大军有一个相对规范的职业要求，从而与传销大军拉开距离。刘明雄说，总部很愿意继续增加对培训中心的投入。

　　去年，美国安利董事长和总裁1年之内6次来华，到访10多个城市。他们在密切关注着中国市场的变化，接下来他们可能会把一些业务的全球总部放到中国来。走出中国特色的安利已经站稳了脚跟。