戴兵文化营销的简单高超技术

　　采访·撰文=周颖

　　到今年7月底光大信用卡发行量已突破130万张，而2006年底这一数字才76万。据悉，从去年9月份到今年初，光大银行信用卡中心在不长的时间里连续开发出了8款产品，而每一款信用卡的的卡面上都与“中国元素”有着不解之缘，充分展示了中国传统文化的内涵。

　　光大银行信用卡中心总经理戴兵所倡导的，是简单理念中蕴涵中国元素。在她的带领下，光大银行成功打造了以国内传统文化为背景的系列信用卡，从而从种类繁多的信用卡中脱颖而出。比如福卡、炎黄卡，这些卡面的设计使用“中国元素”的传统福字、龙等图像为背景。

　　最大的敌人是自己

　　《数字商业时代》(以下简称DT)：到目前为止，在信用卡的发行数量方面，光大银行不是最多的，但成长速度却很快。你们把哪一家银行作为自己的假想敌？

　　优势是怎么塑造出来的？

　　戴兵：其实最大的竞争对手就是我们自己。

　　我们并不追求发卡数量，更注重风险防范，所以信用卡发行质量比较高。其实突破自我并超越自我比找一个竞争对手做“靶子”还要难。

　　我们的目标是，在风险可控的前提下大胆创新，争取2010年单卡收益率居同业领先水平。与此同时，我们通过三方面确立了优势：个性化的服务、文化营销和成功的成本战略。在成本战略方面，我们坚持轻资产运营的策略，不急于建立规模庞大的直销团队，而是充分挖掘分支行网点的营销潜力，开展低成本的交叉销售；与公司业务紧密结合，推广团体发卡，实现零售业务的批发化；在竞争策略方面，放弃价格竞争的通行模式，致力于以品牌经营建立差异化优势。

　　DT：你们的目标客户和其他银行肯定会有重合，在这方面，如何拉近和他们的距离？

　　戴兵：中端客户是我们的目标群体，在一定程度上会有重合，但这并不重要。因为我们有独特的文化品牌，让客户通过接受文化营销获得认同，从而提高客户忠诚度。另一方面，客户在使用过程中，信用卡的多种功能会让客户有更多的体验。比如，自选免息分期、个性化账单(自主选择接受纸质账单、电子账单、通过网银查询)

　　等，通过这些体验营销，加强了受众群体对光大信用卡的认知，无形当中就拉近了与消费者的距离。

　　从传统文化到人文关怀

　　DT：你们当初是怎么想到利用传统文化和信用卡相结合？这可能更考验你们营销方面的技巧。

　　戴兵：我们调查发现，市场正掀起对中国传统文化回归的热潮，而这些中国元素已经开始走向国际，甚至得到了国际上的高度关注和认可。我们在考虑使用这些中国元素时，还基于这些元素是否能起到对中国传统文化传承作用的考虑。我们希望消费者认同的不仅仅是信用卡本身，更是对中国元素回归的一种理解和延伸。

　　在营销层面，我们没有通过密集的媒体广告方式传递给消费者，一是因为我们的资金在广告上的投入有限，二是我们希望找到一种更好的方式，来影响消费者。所以我们找准信用卡最有利的营销时机，比如福卡、世界杯纪念卡等。这种方式让消费者在特定的时间迅速接纳光大信用卡，并且加强了对中国传统文化的认识。

　　中国信用卡产业发展到今天，已经从产品竞争走进了品牌竞争时代。只有品牌竞争才能完成从产品的同质化竞争向品牌的差异化竞争转换。

　　DT：除了文化以外，还加入了文关怀，比如“母亲水窖·爱心信用卡”、“爱婴信用卡”等，为什么？

　　戴兵：文化品牌是我们的特色。同时，光大信用卡倡导现代人文关怀，比如“母亲水窖·爱心信用卡”本身就是一项公益事业，也是目前国内首张慈善类信用卡，是中国光大银行和全国妇联、中国妇女发展基金共同开发的为 “大地之爱·母亲水窖”进行捐赠的公益项目。其实这张信用卡更是一种爱心传递的工具和载体，用爱心拉近了人与人之间的距离。与其说发行的是信用卡，不如说发行的是一种爱心接力。

　　DT：无论代表哪一种文化，归根结底你们要销售出去，在这方面，怎么选择时机，通过什么方式获得消费者的认可？

　　戴兵：如果按营销投入和销售份额的比率进行比较的话，我们的投入产出比应该是比较高的。之所以能获得很好的市场效果，一方面是我们的文化品牌建设发挥了作用，另一方面我们在营销的时间和空间上做文章。

　　比如福卡，我们在春节前适量做一些媒体传播，之后是我们的营销团队针对客户做一对一的服务。春节是中国的传统节日，福卡传递的又是幸福、吉祥，因此我们认为这是最佳时机。事实上也确实取得了很好的效果。

　　再比如说，去年世界杯期间，我们推出了“世界杯纪念卡”。这是中国光大银行发行的第十八届世界足球锦标赛纪念卡，限时限量发行，具有极强的纪念意义。这张卡一经推出，得到了消费者的高度认同。这是一个比较典型的案例，不仅很好地抓住了关键的时间点，还打破了空间限制，产生了国际影响并得到了较高评价。

　　对内营销是根基

　　DT：尽管国内的信用卡市场发展很快，但不可否认，还存在这样或那样的问题。甚至有些消费者对信用卡并不信任，你认为这是什么原因造成的？

　　戴兵：这与大的市场环境有关。一方面国内的信用卡市场正处于成长阶段，对消费者的引导和培育不够，另一方面消费者在本身对信用卡的认识、使用方面存在着片面性和误区。信用卡不是万能的，它只是一个金融工具，同时它承载着记录消费者是否拥有良好信用记录的功能。很多消费者一旦在使用过程中出现这样或那样的问题，就会把责任完全归罪于信用卡本身，这是有失公允的。

　　当然，信用卡机构本身也需要给消费者提供更好、更完善的服务，同时也要承担引导消费者的社会责任，这在一定程度上不仅降低了消费者的风险，还与消费者之间建立了相互的信任。

　　DT：你们是通过什么方式来打造营销团队的？如何让他们把工作当成一种快乐而不是压抑？

　　戴兵：首先是营销团队对光大信用卡企业文化的高度认同，有着相同的理念，其次是对我们现在的营销激励制度的认同。

　　比如，光大银行信用卡中心建立了一个全新的激励机制叫“三年滚动

考核机制”，即在不同的阶段，给分支机构和营销人员制定不同的营销目标，而这种营销目标是通过滚动考核来实现的，某一营销阶段的超额部分会结转到下一阶段的考核中去，这样就不会形成“鞭打快牛”的局面。比如，给了员工1000张卡的营销目标，而他完成了1500张，那么，多出的500张卡就转到下个营销阶段的额度，这名员工下期只需完成500张即是完成了任务。

　　以光大银行黑龙江分行为例，该分行在2006年已经提前完成了2007年的发卡计划，今年再做的工作就是2008年的工作量了，进入了超额完成任务的阶段。对于他们来说，来自工作指标的压力已经变为一种推动力，营销工作是在追求一种“快乐”，而不是让员工感到压抑的事情。这是我们对外营销的根基所在。