新跨国公司的中国机会

　　中国制造所带来的第一轮掘金潮还未散去，中国创造所带来的第二波浪潮给了更多跨国公司更多的机会。对大多数跨国公司来说，中国机会不仅意味着“交易与买卖”，更多地意味着“参与与协作”。在某种程度上，中国机会可以看成是“与中国共同创造机会”。

　　-文/本刊记者刘波涛　发自广州

　　重新审视中国机会

　　对于跨国公司来说，最遗憾的莫过于在中国“起了一个大早、赶了一个晚集”。

　　远在

意大利的华伦天奴家族也许对在中国遭遇到的大麻烦心有余悸。原本在意大利属于顶级时尚品牌的华伦天奴，在中国却成为一个备受民工追捧的廉价货，更尴尬的还有如雨后春笋般冒出的冠以“华伦天伦”名号的伪品牌。于是，一个决定就轻易地做出了：退出中国。黯然离开中国的不仅仅是华伦天奴，一些早先在中国风生水起的跨国公司也加快了退出中国市场的步伐，例如夏普、NEC、松下等日系手机。

　　“中国是一个大市场”，地球人都知道，我们也听了很多年。伴随着中国崛起和2008年奥运会的到来，任何有志于全球化的跨国公司无法忽略这个新兴市场所带来的商机。但伴随着中国从制造大国到消费大国的转变，如今市场的定义已经远非只是“一个潜力无限、弯下腰就可以捡到金子的地方”。全球化将跨国公司和中国公司放在了同一个擂台上，竞争与博弈催促着中国市场日趋成熟和消费者日趋理性。本土化、品牌是两个无法忽视的变量，它们直接决定着跨国公司未来的命运是坎坷多舛还是一帆风顺。中国市场并不是一个随便就能插旗抢占的高地，进入并不意味着占领，根植于此才能长久地安命于此。

　　“我们会错过这艘龙船吗”到“你准备好了吗”，越来越多的跨国公司正在重新审视中国市场，有的在评估、徘徊，有的则并不为其所动。大多跨国IT公司都热衷于在中国建立研发机构并大举投资，加大中国本土化力度，然而有两个企业却是例外，一个是Gateway，一个是苹果。Gateway是美国位列老三的PC品牌，惠普、戴尔多年前就将中国视为最具增长潜力的新市场，并投入了巨大的资金和资源，然而，相对于对手，这个探花多年来一直未见动作。直至近日，它也只是取道神州数码曲线进入中国市场而已。比之更甚的是苹果，这家美国传奇的IT公司不仅取消了中国区总经理职位，将中国视为与越南、朝鲜同级的边缘市场，而且其CEO乔布斯从未来过中国──这在IT业几乎是一件不可思议的事。

　　对中国市场判定不准或评估不够，是苹果们将中国视为鸡肋市场的原因之一，另一个原因则是中国市场大环境所引发的担忧。仿冒是一个足以致命的伤害，华伦天奴、苹果、日系手机都深感其痛。这是一个令人头疼的话题，这是很多跨国公司进入中国所必须考量的第三个变量。借助跨国品牌巨大的影响力和低廉的价格，仿冒品轻而易举就能攫取消费者的购买欲望。如果单从市场需求角度评估，这再自然不过，但站在跨国公司角度，它影响的不仅仅是市场，还有被它们视之为生命的品牌。鉴于这种担心，观望甚至退避，成为了跨国品牌以牺牲市场来保全品牌的无奈之举。

　　对于产品容易被仿冒的跨国公司来说，中国市场是一个爱恨交织的伤心地，但对其他跨国公司来说，中国是一个充满无限诱惑的掘金天堂。

　　同质化下的差异化路径

　　百思买是美国一家大型家电连锁卖场，当年TCL并购美国RCA后，曾将其视为主渠道之一。相对同处一国的沃尔玛来说，百思买进入中国的步伐显得有些滞后。近5年来是国美、苏宁这些中国本土家电卖场的黄金时间，借助资本扩张，两家势均力敌的企业几乎以跑的速度飞快扩张。虽然去年百思买曲线借道五星进入中国，但显然，错过了最好年华的它没有了在美国时的意气风发。从登陆中国的第一天起，这个美国大佬就伴随着各种负面新闻，有关“退出中国市场”的传闻也不绝于耳。很显然，睡眼惺忪地匆匆赶到，但留给它的却是一个空空如也的集市。

　　低估了中国市场而错失良机，让百思买多少有些后悔。但真正让它踯躅良久的，也许是对中国市场“庭院深深深几许”的疑虑。中国家电业是一个充分竞争的市场，这个行业曾经创造了诸多营销奇迹，多年前早已在家电业用滥了的诸如价格战、渠道战等营销手法，时至今日，仍被视为经典，为许多新兴行业的企业所追捧。竞争的加剧促使国美、苏宁这样的终端卖场快速崛起，同时也使得它们“挟渠道以令诸侯”成为了可能。在中国市场悄然发生渠道变革时，远在万里之外的百思买并没有洞察到其中的商机，等它幡然醒悟时，这块热土留给它的机会已不多了。

　　如今，虽然百思买在中国已开张一年，仍仅仅只有一家商店。相对于几百家店的国美、苏宁来说，这个数字简直不值一提。事实上，对于家电卖场来说，只有开店数达到一定规模，才能在与厂家的博弈中获得更多的话语权。按此逻辑类推，百思买上海店很难获得等同于国美、苏宁的议价空间，这一点无疑让百思买感到尴尬。要知道，这家公司几乎占领了美国家电卖场的半壁江山。

　　除了时机的把握出现偏差之外，另一个最大的失误在于差异化的选择上。一般来说，在一个非垄断性行业，排名前两位的品牌之间的差距并不大，但第三名与第二名的差距却是非常显著，例如可口可乐与百事可乐，肯德基与麦当劳，统一与康师傅。因此，按照杰克·韦尔奇的“数一数二”原则，百思买进入中国市场极有可能是一个不太正确的选择。事实上，像永乐这样曾经排名老三的本土公司都乐于被国美所并购，显然，老三的滋味并不好过。

　　将所有原因归结到一点，那便是差异化。低价是国美、苏宁与其他对手拉开距离的法器，百思买与两个领导者的差异点在哪里？低价显然不是一个路径，体验也很难站得住脚。面对更加理性的中国家电消费者，百思买显然无法用品牌、体验、服务等常规手法撼动国美、苏宁的固有地位。百思买要在中国走得更远，也许要做一道漂亮的加减乘除算术题。

　　尽管中国市场的日趋成熟，使赶了晚集的百思买对中国市场有了更切肤的体味，但在一些竞争充分的传统市场，不少跨国公司仍然找到了与中国市场对接的路径。

　　在化妆品业，来自日本的DHC是一个异数。这家有着35年历史、号称“日本大宝”的老护肤品品牌销量已连续多年成为洁面、卸妆、保湿品日本市场占有率的No.1。它的成功在于开创了一种全新的营销模式：通信销售。这种电话订购加会员制的营销模式，在很多行业并不鲜见，例如戴尔电脑、携程网，但在化妆品行业，它却是运用最彻底也是运用得最成功的一家。它在全球拥有超过数百万会员，尽管在12年前它就走向全球化，但时至2005年，它才正式进入中国市场。对比资生堂等竞争对手，DHC显然晚了许多。

　　在中国，化妆品也是充分竞争的市场之一，全球几乎所有的知名品牌都入驻中国，但DHC为何赶了趟末班车也要抢滩中国呢？除了中国市场潜力巨大之外，还来自于对通信营销模式的自信。在中国，无论在专柜、商超还是在流通领域，都有自己的强势品牌，并且在各自擅长的细分市场经营多年。在中国，DHC的三个优势领域──洁面、卸妆、保湿品的前三甲，大都由实力强劲的跨国公司所占据。留给DHC的是一个很难攻克的堡垒，何况在全球DHC品牌的效应远远及不上宝洁、欧莱雅，甚至日本的资生堂。这是一个不可回避的现实，DHC要在中国大有作为，必须另辟蹊径，以独特的营销模式开疆辟地。显然，通信营销是一个无法复制的法宝。进入中国，DHC一直在重金诉求它的热线电话“8008208820”，这几乎成为DHC的一个最具影响力的品牌。这种新鲜诉求，加上戴尔式直销，使DHC后来居上，快速打开了局面。

　　当同质化越来越明显时，一些跨国公司正在寻找自己独特的基因，并试图将这种独特性放大。事实上，在中国香港、日本，DHC实行的都是店铺与通信相混合的销售。但在中国内地，它却完全改变了做法，摒弃原有的专卖店渠道，将通信营销模式无限放大，终于使之成为区隔竞争对手的最有效路径。相反，百思买并没有将自己的独特之处做到极致，这使得它在应对本土强势企业时难免捉襟见肘。

　　为中国而改变

　　市场容量、消费习性、进入风险及投资回报率，决定了跨国公司对一个区域市场的评估。在惠普、宝洁等“世界500强”看来，中国市场是一个增长潜力最大的市场，但相比美国和欧洲，它仍是第三极。然而，对于一些特殊行业的中小企业，中国却是一个关键市场，它们在中国的表现直接影响它的成败。

　　“测量专家”是一家名不见经传的美国小公司，以设计并外发制造称重类消费品见长。1995年以前，这家公司的业务完全集中于美国本土，虽然很早就在深圳设立了分包工厂，但由于竞争对手香港恒星电子更具本土优势和成本优势，它在低附加值的称重消费品领域始终无法超越香港恒星电子。

　　这给这家中国制造的美国公司造成了困扰，以前，以为将制造与市场放在中国，凭借本土化就能获得成功，但实际上却并非如此。由于称量消费品是一个低附加值的劳动密集型生产领域，“测量专家”与同样具有成本优势的本土企业相比并不具备核心竞争力。更重要的是，此类产品过度依赖批发渠道和零售卖场，季节性强，外观设计变化快，一不小心就会造成库存大量积压。

　　面对同质化的低端竞争，转型是一个不可逆转的趋势。鉴于在消费品市场不尽如人意的表现，“测量专家”开始“不务正业”，从消费产品制造领域外延涉足工业传感器市场，并史无前例地开始系列并购，与此同时，它将并购后的生产线转移到中国。2005年，它的工业产品销售额比重已从1998年的7.8%增长为90%以上。目前，它已将消费品业务完全剥离，完成了从主业不突出的小公司到专业化跨国公司的转变。

　　中国给了中小跨国企业降低成本的空间，也给了其广阔的市场，但这其中充满着数不清的变量与风险，中国以开放姿态给了跨国公司以充分的机会，但能否实现跨越式的发展，除了为中国而做出改变之外，还要对产业大势有着更为敏锐的把握，并适时调整自己的战略。“测量专家”在中国的改变只是跨国公司战略转型浪潮中的一个缩影，伴随着越来越多的中国企业在变“Think global, Act local”(全球理念，本土实践)为“中国理念，西方标准”(Think local, Act global)，一些跨国公司开始用同样的路径寻求答案。

　　可口可乐、麦当劳们学会了用中国元素包装自己，使自己更中国化，而另一些公司则干脆用并购来寻求本土消费者的认同。它们的转变或基于对市场和产业大势权衡之后的战略考量，或缘于国家力量的博弈。但无论如何，谁也无法忽视中国机会，谁也无法对中国视而不见。

　　中国制造所带来的第一轮掘金潮还未散去，中国创造所带来的第二波浪潮给了更多跨国公司更多的机会，尤其是中小企业。在美国，一个州几个高等学府的专利数全部加起来还抵不上中国的

清华大学。丰饶的专利资源、廉价的研发成本和优秀的技术员和设计师，让跨国公司将价值链的最前端放在了中国。以前，中国厂商仅仅是简单的OEM代工制造，而现在则是更复杂的ODM设计制造。对大多数跨国公司来说，中国机会不仅意味着“交易与买卖”，更多地意味着“参与与协作”，协同对技术进行创新与孵化，建立完善高效的价值链，开拓与营造产业化的氛围。从某种程度，中国机会可以看成是“与中国共同创造机会”。