价格战的艺术

　　对于价格战, 沃顿商学院营销学教授张忠(Z. John Zhang)和上海中欧国际工商学院的营销学教授周东升认为, 西方企业与中国企业是截然不同的两个世界。张教授介绍说, 在西方, 企业都在避免引发价格战, 因为大家一致认为, 价格战的爆发会给公司带来灾难性的后果, 并导致管理理性化的失败。在《财富》杂志中, 曾有一篇文章强调了这一主导理念, 并提出疑问:“价格战会带来什么好处?”答案是:“什么好处都没有。”

　　在中国, 很多公司因引发价格战而博得名声, 价格战的爆发被视为一种合法且有效的企业战略。在价格战的行话中,“胜利而归”意味着赢得最多的客户、获得最大的市场份额且抬高利润。

　　在区分成长市场与成熟市场中的价格战时, 必须考虑两个重要因素。第一个因素是每一销售区域的市场状况, 其次是每一销售区域内客户对于价格的敏感度。

　　“中国企业擅长打价格战。在过去10 年中, 中国的市场不断成长, 由此引发价格战。中国的这种商业环境向各企业提供了许多赢利机会, 使得他们纷纷打起价格战, 磨炼技能。在一个成长市场中, 各种良莠不齐的企业相互竞争, 所以必须采取措施进行行业整合。唯一的途径是发动价格战, 以降低价格, 将效率不高的公司挤出市场。”张教授分析说。

　　但是, 正如张教授所言, 西方市场是一个比较成熟的市场, 因此市场中的竞争是“势均力敌的竞争对手之间展开的寡头竞争”。所谓的成熟市场不采用价格战, 而是“鼓励制订营销战略时使用更多的技巧”, 这有助于解释为什么价格战会受到反对。

　　“中国客户对价格非常敏感。通过降低价格, 可以获得更多的销售收入。”张教授说，“但是, 美国市场中的客户对价格不是很敏感，美国市场是一个多层次的市场。虽然你可以通过降低价格赢得一些销售收入, 但是吸引的客户规模与中国相比不可同日而语。”

　　因此, 张教授认为与中国企业及其产品竞争的西方企业和在中国有业务的企业都应该了解“价格战”的思维方式，“你必须了解中国企业是如何将价格战视为一种策略武器来运用的, 如此你才能更有效地应对价格战或是从根本上避免它”。

　　赢家案例

　　格兰仕1995 年在中国市场的份额为25%, 公司处于健康成长轨道上, 比其主要竞争对手惠而浦更为精益求精。公司的多数高级管理层偏向于采取一种安全且稳定的增长战略以维持较高的利润率(30% 至40%)。但是有少数人赞成价格战, 经过激烈的讨论后, 首席执行官同意采取价格战。结果, 赌赢了。从1996 年至2000 年底, 格兰仕共发动了5 场价格战, 因此成为全球最大的微波炉生产厂家, 在全球市场上占有约30% 的市场份额, 在中国市场占有76% 的市场份额。

　　格兰仕为什么最终选择了价格战策略? 张教授与周教授认为, 原因是微波炉市场将会因为“大部分的中国家庭都将对厨房实行现代化革命”而不断增长。格兰仕“预测大幅降价将会使销售量增加一倍”。此外,格兰仕着眼未来发展, 以期“在获得成长机会之前”, 通过价格战淘汰市场上较小的竞争者从而对整个行业进行整合。

　　最后, 就在市场中建立成本优势而言, 一场规划及实施良好的价格战会给格兰仕带来众多益处。如何带来益处? 通过降价, 格兰仕的销售量会大幅增加, 格兰仕可以从实力较弱的竞争对手处赢得客户。而且通过在“生产、销售与零部件采购”上采用规模经济,“首要的好处是降价可以带来更多的利润”,这有助于格兰仕降低单位成本。

　　格兰仕发动价格战时货源充足。在销售淡季8 月份发动第一场价格战之前, 格兰仕提前两个月对生产线实施三班制全天候运转, 这着实让市场吃了一惊。“你必须注意价格战中的蛛丝马迹。”张教授说，“当厂家考虑发动价格战时, 它们必须做好各项准备,例如积累存货, 加速生产, 理清销售渠道, 因为它们需要确保在价格降低时, 可以向市场供应足够的产品。”

　　在5 场不同的价格战中, 该策略都奏效了—销售增长、单价降低、利润攀升。张教授介绍说， 公司成功的关键在于“采取一种简单且系统的定价方法以抬高销售量”。

　　任何价格战的关键在于“大幅降低价格”, 张教授补充说，“当你将价格作为一种工具使用时, 你必须降低一个巨大的幅度—10% 至20%。如果降低1% 或2%，没有人会认为你正在引发一场价格战。”

　　最终, 价格战可能会改变市场中消费者的格局。张教授介绍说:“当价格战开始时, 微波炉被视为一种

　　因规划而成功的价格战

　　张教授与周教授藉由这两个实例, 发展了一套公式以帮助公司计划并实施价格战。该公式有助于确定收支平衡售价点及在发动价格战时需要的重要变量( 包括降价幅度及与降价相关的边际成本的减少)。该公式被称为增量盈亏平衡分析(IBEA), 表明价格战不是靠运气驱动的, 而是认真规划与实施的结果。张教授介绍说:“与其他任何商业策略一样, 价格战是否能奏效取决于各种环境因素。”

　　张教授指出, 航空与电脑行业最近引发了价格战, 结果喜忧参半。尽管电脑价格战看起来很成功, 但是航空业引发的价格战“导致了惨重的损失。虽然行业不断整合且竞争公司的数量不断减少, 但是没有人赢利”。正如张教授与周教授在其论文中所述:“当成本效益欠佳的公司被逐出该行业时, 引发价格战的公司可以赢得更大的市场份额。价格战会使一个行业中所有的公司都处于紧张状态。但是, 效率较低的公司将首先崩溃, 存活下来的公司将增大其市场份额。”

　　价格战不必持久进行。“一种‘震慑行动’策略可以迅速地使效率低下的竞争对手退出市场, 因为任何抵抗不是徒劳就是毁灭性的。”张教授与周教授建议说。尽管一般而言, 市场份额增加, 价格战就会成功,“但如果公司不能通过发动价格战而增加市场份额, 那么不是在任何情况下都会赌赢。在公司价格战的计算中, 另一个重要因素是行业需求的变化。当价格战爆发时, 即使市场中所有的竞争对手势均力敌,全都效仿降价策略，以致没有公司可以获得任何额外的市场份额, 但是如果公司充分地扩大其行业需求, 那么仍旧可以从价格战中获益”。

　　两位教授认为:“整个一代的中国公司的管理者们已经在以成长市场、成本效率不同的异类的公司及具有巨大规模经济效应的新技术为特征的商业环境中成长起来了。中国的这种商业环境向各企业提供了许多赢利机会, 使得他们纷纷打起价格战, 磨炼技能。而在西方市场中, 势均力敌的竞争对手之间展开的寡头竞争则更倾向于在制订营销战略时使用更多的技巧。在这两种市场中, 尽管公司最终会选择不同的策略, 但是他们都在考虑同样的因素。”

　　本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的“沃顿知识在线” (www.knowledgeatwharton.com.cn) 授权刊登