联想扬天：从产品到心理的营销转折

　　标语：封面故事

　　伴随着并购IBM PC惊险一跃一起发生的，还有联想整体营销思路的转身——后者或许同样决定着联想的未来。是通过标准化的配件运作和大规模的产品组装，为客户提供配置更高而价格更低的产品，还是面对用户日益丰富的个性化应用需求，通过创新不断开发出新的应用，从而开辟出市场的“蓝海”？面对行业内两种观点，联想选择了后者

　　□记者 商思林

　　2006年国内中小企业PC市场上，联想扬天商用电脑销量突破130万台，占到了35%的市场份额，几乎荣膺业内所有大奖，牢牢占据中小企业市场第一位置。

　　透过如今的光芒往回看，我们会发现一个有意思的曲线。2005年，联想扬天电脑销售100万台，几乎只身打造出“中小企业市场”概念，同样是当年中小企业市场的第一名。

　　2004年，扬天只完成了联想集团年度任务的不到一半，濒临撤销境地。

　　2003年，情况与2004年几乎相同。

　　4年内，一个产品的表现竟然出现如此大的反差，扬天因何起死回生，成为联想集团的核心业务之一？

　　“由产品导向到客户导向的整体营销思路转变，是这一切的根本原因。”亲历扬天四年曲折历程的联想大中国区商用台式营销部总经理汤捷向《商务周刊》揭开了谜团。

　　扬天诞生记

　　过去的近10年里，中小企业的IT发展速度逐步超过大企业。2004年，中国中小企业在IT领域的投入达到40多亿美元。这是联想最初看好中小企业市场的原因。但当这块市场随着联想集团陷入前所未有的低谷时，整个联想开始了彻底的反思。

　　“2004年可以说是联想的顿悟年，企业在生死攸关的时候才会想明白很多事。”汤捷回忆说，那一年，联想上下进行了多次讨论，结论是市场细分是以较经济的代价获得长远发展的最优路径。伴随市场细分，联想过去以产品为特征组建的事业部被打破，重组成以客户特征划分的T模式(交易型)和R(关系型)模式。随后，中小企业因其巨大的市场空间也被进一步细分出来。

　　按照倒推的方法，联想要考虑的是做好客户细分必须有哪些条件。价值链是否要重新拆分？答案是肯定的。但其过程之复杂却远非外人所知。“这甚至是我进入联想以来最痛苦的时期。”汤捷说。

　　取舍性的抉择肯定会伤害到很多人的利益、信念甚至是情感。把中小企业从消费类客户中拆出来，首当其冲的是人员重组，一些联想员工要投入到新兴业务中去，而这一业务在国内IT业界还没有任何先例，前途未知。然后是重新设计生产链条，包括研发、营销、渠道、售后服务等等，都必须为这个目标群量身定做。汤捷说：“每一个都是非常困难的过程，这些问题很多公司一个也解决不了。”

　　汤捷介绍说，几乎经过了长达一年的时间，一个为中小企业市场量身定做，囊括产品设计、供应链、营销、渠道、服务的全价值链才得以建立。即使到现在，联想也是唯一一家为一个细分市场设立独立价值链条的企业。全权负责这个价值链的部门，就是汤捷所领导的大中国区商用台式营销部。

　　“从名字上看，我们是markting部门，但实际上我们是中心决策部门。策略从我这来，手段由我来设计，实施由我来做，所以一定能保证策略是完整的。”汤捷解释说，这与很多厂商做法不同。行业内一般会分成几个部分，研发部门设计出产品，财务部门定价，然后营销部门做营销，渠道去销售。“最后发现各干各的，没有统一的价值取向。”他半开玩笑地说，“最贴切的比喻就是一个人挖了一个坑，然后来了一个人把土填上，原因就是种树的没来。”

　　除了相对独立的价值链保证以客户为中心的整体营销的方向，扬天更设计了一个“整合营销处”，来通盘保证“以客户为中心”理念在价值链各个环节上都得到实施。

　　汤捷举例说，2005年进军中小企业市场之初，联想研究院与事业部相结合的二级研发体系都针对中小企业用户做了大量调查与用户研究。他们发现，中小企业用户最大的特点是普遍没有专职的IT人员，这决定了他们使用计算机不可能很专业，所遇到的问题也非常基础，主要是数据安全，甚至是死机后怎么处理。“他们的问题有几百个，但我们来解决这几个常见的就好了。所以我们选了一键杀毒和一键恢复作为产品创新卖点——最头疼的问题都解决了，企业有什么理由不买？”

　　根据市场调研，整合营销处首先确定了产品的目标是“安全、高效”，然后发出指令，督促扬天新产品从研发到定价、渠道、推广、促销、售后服务必须保证这一目标，所有的部门的工作和考核都围绕着“安全、高效”这一原则来做。

　　“如果没有统筹，那么研发部门可能会加入自己得意却无关用户需求的设计；推广则可能放大品牌宣传，忽视产品的初衷；渠道传递给用户的只可能是价格。”汤捷用一句话来概括“整合营销处”：保证整个价值链做的是同一件事，这件事就是一切从用户的需求出发。

　　“我始终认为，首先要有战略，其次要有组织，再其次要有目标，最后才是营销。”汤捷说，“为什么眼下的寒促热闹非常，有的厂家能够实现目标，而大部分厂家疲于奔命？就是因为他们的立意仍在‘产品导向’，而没有考虑客户的真实需要。再加上内部整合不到位，导致营销环节一盘散沙。”

　　整合之路

　　经历了痛苦的整合后，组织暴发出来的力量给扬天的业务模式带来了质的变化。基于“客户导向”和整合营销的组织保障，扬天一开始就抓住了目标市场的命脉。

　　进入2005年后，联想推出新扬天品牌，其内嵌“一键杀毒”、“一键恢复”的创新应用，解决了中小企业对信息化过程中最大的担忧。2006年，扬天继续在“安全高效”的路线上深耕细作，推出安全密钥、私密空间、互联一点通、通讯录及短信中心。

　　“未来要实现的是这样一种状态：我们的机器在任何一个地方，任何一个电信运营商的空间之中，都能够在不需要配备专业人员的情况下快速地接入。未来不仅小型软件，连大型软件也可以整合进来，由我们来提供一个完整的解决方案。”在新品发布会上，汤捷提出了“应用创造价值”的口号。

　　扬天在营销方面也花样迭出。2005年，联想在行业内普遍认为是销售淡季的3月份展开大规模“春促”行动。2006年在“春促”的基础上，又展开“秋促”。这些看起来反其道而行之的促销，却迅速拉升了扬天的市场表现。2006年“秋促”的第一周，扬天曾创下单周销售13万台的纪录，渠道商打来要货的电话一度让汤捷开不了手机。

　　之所以选择春秋季做促销，联想商用台式营销部推广总监曾强向《商务周刊》解释到，他们经过调研发现，与传统大客户会在年底突击消耗预算不同，中小企业往往在春节上班后开始实施新的年度计划，有大量的采购需求，但市场上却没有厂商专门针对他们进行促销活动。“联想抓住了这个空白，同样得益于以客户为中心和对细分市场的细微观察。”曾强说。

　　中小企业普遍具有信息化需求，但缺乏针对性的服务商。有鉴于此，联想扬天在2005年专门制定了面向中小企业的“成长计划”，其中包括三项核心内容，即成长引擎——针对中小企业应用特点的扬天电脑；联想携手2000多家渠道伙伴、700多家维修网点为中小企业客户构建了遍布全国的一站式服务成长网络；联想还与用友公司联手开展全国范围内的“添翼计划”，深入各级城市进行了500站信息化培训，受众达30万人次。

　　其中的第三项，与用友联手的“添翼计划”在2006年得到进一步深入。2006年8月，联想集团、中国电信、思科、用友等公司联合在温州成立中小企业信息化联盟。联想希望通过产业链上下游商家的广泛结盟和资源整合，将中小企业市场做深做透，促进联盟成员间在产品研发、市场开发、渠道推广等优势资源的整合，实现联盟成员的合作共赢。扬天还参与“中小企业信息化推进联盟”、“百万中小企业上网工程”、“双翼行动”等项目，很快形成了一套立体的中小企业市场开发体系。

　　在信息化联盟成立仪式上，联想高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏点出了联想营销转变的实质：“仅提供高质量的硬件产品是绝对不够的，只有覆盖产品、渠道以及服务的全价值链的解决方案，才能打开中小企业之门。”

　　业务模式走向增值服务的同时，整合营销也被复制到另一个重要环节——渠道建设上。在对传统渠道的变革中，联想专门针对中小企业建立了4S店，面对面地为零散的中小企业用户提供展示、体验、销售和售后的一站式服务。同时，发动“蓝狮计划”加强中小企业的覆盖面，加强“上门寻找客户”的行销商渠道建设。短短1年多的时间，联想扬天就新增5000多家经销商。

　　除了对原有渠道进行培训，联想还另辟中小企业的软件渠道，与用友、金碟等中小企业信息化软件服务商的渠道开展合作，形成了联想原有渠道之外的完全针对中小企业的商用渠道——ISV(独立软件开发商)。

　　“当你严格按照客户导向来做的时候，你会发现一切营销创新都是自然而然的事情。”汤捷说。随着两年多的操盘，他发现扬天又来到了一个转折关口。

　　金钥匙打开的大场面

　　2007年1月12日，扬天“寒促”启动。从1月12日到3月9日，购买联想扬天A、M、E系列台式电脑推荐机型的用户，均可参加“买联想扬天，赢黄金钥匙”的抽奖活动，赢取限量版PC金钥匙。

　　金钥匙由黄金打造而成，分别镶有红宝石或钻石，还精心挑选了上等的小牛皮进行装饰。金钥匙实际上是扬天7月份推出的“安全密钥”的“黄金版”，其采用128位加密技术，能够有效保护中小企业的信息安全。

　　汤捷介绍说，黄金钥匙最早由推广部提出，初衷是利用2007金猪年的热潮作为寒促的促销品。但到正式推出，汤捷已把金钥匙作为下一步营销方向的一个试探。

　　“客户买你的产品的时候，他实际上有两种需求，一是产品需求，二是心理需求。你的产品如果没有外延，它的价值就是产品的使用价值。就像你手中的笔，如果只能写字，也就值1元钱，但万宝龙卖好几千元，实际上是人显示自己的身份和地位的一种心理需求。”汤捷认为，扬天目前所做的客户细分，还只是客户导向的初级阶段，即产品功能和增值服务的满足，再下一个阶段应开始追求客户不同心理需求的满足。

　　因此，汤捷召集商用机部门的主要负责人在北京白鹭园召开营销决策会，进行了一次“激烈的、开放式的讨论”，最终决定把黄金钥匙作为一个“IT奢侈品”的定位推出，做一次挖掘客户心理需求的尝试。

　　“很多渠道商追着我要，但已经没了。更重要的是很多相关行业的大企业找我们，希望把他们整合到黄金钥匙里。” 汤捷对此次牛刀小试的成果感到开心，他表示要重整研发、营销和渠道，进一步塑造产品内涵和满足不同层次的客户个性需求。

　　“以客户为导向已经成为联想集团最核心的理念之一。实际上，在配置技术已经完全能够满足用户基础应用的今天，PC产品的差异化功能、应用、品牌内涵将更多地决定其价值，扬天仅是其中的一个代表。”汤捷对《商务周刊》说。

　　负责营销业务的联想集团副总裁夏立指出，目前中国的PC市场有两条典型的发展路线：一是以配置和价格作为企业竞争的手段，通过PC工业规模化生产来降低成本，以价格优势赢得市场；另外一条是通过不断创新，以功能应用进行产品增值，用创新寻找市场的突破点，占领市场。

　　“联想希望不同的产品能根据市场提出不同的产品理念，也就是根据用户需求对自己不同产品的价值内涵进行定义，由此形成整个PC行业的新价值运动。”夏立表示，联想是第二条发展路线坚定不移的实践者。

　　事实上，这一观点统领了联想在2006年所营造的大营销格局。

　　2006年，联想成功支持冬奥会，推出2008奥运机型，启动奥运千县行，踏遍了中国620多个偏远县镇城市；又成功签约小罗，携手NBA，再加上赞助中国

网球公开赛、斯诺克中国公开赛以及电子竞技大赛，已经明确体现出以体育营销来提升联想品牌的营销主线。

　　在联想的另一个主攻市场笔记本方面，联想从2006年11月开始推出5款融时尚个性与创新科技于一身的天逸笔记本新品，同时在寒促期间启动了“健康+动力，逸生活体验季”，围绕店面体验等方面，展开长达3个月的全方位体验营销攻势。

　　1月30日，微软新一代Vista

操作系统在中国发布仪式的现场，陈绍鹏宣布，联想在中关村鼎好电子商城和微软合作的“体验之旅”正式启动，联想在全国设立了800家Vista PC体验店、3000个体验区，覆盖全国1—6级市场2000多个城市。在“联想-微软Windows Vista PC完美体验之旅”起航的同时，包括天骄、锋行、家悦、天逸等八大系列共20余款联想Windows Vista PC也正式上市销售。

　　“我们深信Vista会掀开PC行业的新时代，这个时代我称之为新应用新体验的时代。自这个产品发布之后，我相信所见即所得的应用性，高互联互通性，高安全性，将成为用户的新的标准，新的潮流。”陈绍鹏再次重申了联想对IT产品未来趋势的判断。而联想的新营销创新，也已经深深地嵌入到世界IT潮流的最前端。