一个首席市场营销官的杠杆哲学

　　记者/王琦玲

　　调查显示，大部分企业担任CMO(首席市场营销官) 职位的人，最初的2年是最具挑战性的。陈继钧于2004年9月成为飞利浦中国CMO的第一人。如今，回首过去的2年，一直位于公司转型风头浪尖上的陈继钧，如何看待这场变革和自己未来的路

　　—《IT时代周刊》对话飞利浦中国CMO陈继钧

　　2006年8月16日，一天紧张的高层会议后，站在上海嘉里不夜城21楼的落地窗前，眺望窗外的街灯，飞利浦中国CMO陈继钧的脸上洋溢着踌躇满志的自信。

　　2周前的8月4日，飞利浦在出售了半导体事业部门80.1%的股权后，集团总裁兼CEO柯慈雷宣布了其投资分布意向。这份价值83亿欧元的交易，标志着这家跨越了2个世纪的公司开始更加斩钉截铁的变身——“由一家周期性科技公司，向一个致力于医疗保健和时尚生活领域、注重品牌的公司的转变。”

　　这次重大举措无疑再次坚定了飞利浦向市场驱动型公司的转变。瘦身后的新飞利浦将全力聚焦于医疗保健和时尚消费产品领域。这两个更具市场

　　早在2003年,这家老牌跨国公司首度在全球设立CMO一职，这成为飞利浦由技术先导向市场先导转身的一个重要标志。而陈继钧也正是在2004年9月加盟飞利浦，成为飞利浦中国担任CMO的第一人。

　　在一家过去一贯以技术驱动的企业中，CMO及其团队职能的发挥成为飞利浦能否顺利转型的一个重要杠杆。在中国市场，陈继钧成为肩负这个职责的中心人物，也成为2年来，飞利浦中国变革的见证人。

　　威信不在一天建立

　　《IT时代周刊》：飞利浦再度瘦身，分拆半导体业务后，核心业务已明确为医疗保健和时尚生活。这样的定位，似乎更贴近消费人群，更容易让品牌形象深入人心。这是否更有利于发挥您以往职业生涯中的市场营销经验？

　　陈继钧：以往我工作过的企业，如联合利华、耐克等，都有一套十分成熟、完善的市场营销体系，我需要做的只是依照这样的体系去引领团队提高业绩；但在飞利浦，我的工作在于创造和改变——由过去崇尚技术主导向市场主导转变。这其中甚至包括转变企业中人的观念，培养人对于品牌的意识。

　　分拆半导体业务，并不意味着飞利浦的产品将仅局限于个人消费者，我们还是有面对商务伙伴的业务，例如很多医疗器械和照明设备等。虽然，飞利浦在品牌的宣传上不再强调“科技主导”，而是强调“时尚”、“简便”等更加人性化的概念，但企业高科技的内质还是依然存在的。因而，我们的营销策略也应该是多元化和更为丰富的。

　　力图通过改革来突破企业成长瓶颈的飞利浦，为我提供了一个平台，是一个激发我巨大兴趣的挑战。尽管我承担着巨大的压力。国外曾经有一家咨询公司做过调查，大部分企业担任CMO职位的人，最初的2年是最具有挑战性的，我已经经历了这一挑战，而且我对迎接未来的挑战充满信心。

　　《IT时代周刊》：既然是挑战，面对习惯于以技术为主导的企业，再加之您又是“空降兵”，困难一定不少吧？

　　陈继钧：当然，要转变企业以市场为主导的理念，必须先要提高团队有关市场的知识，这需要花费很多时间和精力。

　　其次，是着手宣传和品牌策略的整合，塑造“一个飞利浦”的形象。为促进企业转型，我们设立了营销委员会，由CMO负责协调。委员会成员是各大业务部门的负责人。第1次召集他们开会的情景让我记忆犹新。由于飞利浦在中国以往20年的发展，各大业务部门都是相对独立，所以之间的沟通比较少，对于品牌定位和市场营销也有着不同的理解。在此情况下，建立个人信誉度，合理处理好与各业务部门的关系，取得他们的支持和信任，十分重要。我不仅不能让大家们感觉到这阵风会过去，还要让大家感到变革之风越来越强烈。

　　《IT时代周刊》：对于新飞利浦而言，CMO及其团队实际上扮演着相当重要的作用，在以市场为主导的企业，他像一个上传下达的重要枢纽，更像一个各部门之间相互协调的润滑剂。在各业务部门发展都很强大的前提下，CMO要想真正发挥作用，甚至还需要必要的个人魅力，在与各部门的合作中，您是如何建立起这种必要的信任的？

　　陈继钧：其实很简单，就是充分体现你的价值，并且给公司整体的业务发展带来好处。举个例子，目前我们的客服电话号码由5个减少为1个，客服成本降低了很多。在与销售渠道合作的时候，我们以一个飞利浦的形象出现，比过去分别去谈合作时，可以占据更多的谈判优势。在最初进入飞利浦的时候，我花了3个月去做“市场调查”，搜集各种内外部的资料，向各业务部门提出问题，在充分了解公司现状后，再提出一些建设性的意见。当各业务部门能体会到切实的效果时，下一步大家在开展工作时，就会更主动地来与我们合作。

　　《IT时代周刊》：有什么与各业务部门之间的良性互动事件给您留下了最深刻印象？

　　陈继钧：在今年4月中旬至5月中旬，以足球世界杯为主题开展的飞利浦各线产品的联合促销活动，在全国11个城市的70个点促销，活动期间促销点的总销售额比活动前相同时间段的销售额增长了大约300%。该活动甚至带动了整个国美商业圈的销售，这是个很好的开端。只有在互动中让各业务部门感受到你的价值，才能逐步建立你的信誉度，真正发挥市场驱动的作用，强化一个飞利浦的形象。

　　把握好销售与品牌间杠杆

　　《IT时代周刊》：以前有人说飞利浦的产品推出相对于宣传比较滞后。在明确市场为导向后，飞利浦在这方面是否有改观？

　　陈继钧：由于跨国公司中，广告投放的内容和时间一般由全球总部确定，直接通过相应的广告公司进行投放，这有时会造成销售与品牌宣传的脱节。但这种情况目前在飞利浦得到了很大的改善。

　　例如这次我们在与总部沟通后，将原定于5月7日投放广告的时间提前，为业务部门的“五一”促销服务。我们市场部门由原来的仅仅负责执行，转变为一个强有力的沟通通道。这是企业转型的一个明确迹象，品牌策略从根本上是必须要兼顾销售的，甚而要为销售服务。

　　《IT时代周刊》：您不断强调品牌策略与销售之间的关系，在飞利浦具体的品牌宣传中，是如何兼顾销售利益的？

　　陈继钧：根据全球咨询机构Interbrand发布的最新年度全球品牌百强排行榜，飞利浦的品牌价值排名已由2005年的53位上升至48位，成为上升最快的企业之一。这很大程度上得益于飞利浦确定以市场为导向，强化“一个飞利浦”的品牌形象。

　　目前我们以“一个飞利浦”的形象，开展了飞利浦旗下电子产品的统一促销活动，取得了很好的效果。今后还会开展渠道合作计划，例如利用各产品部门不同的渠道优势，统一协调，取长补短，从而带动整个飞利浦系列产品的销售；与此同时进一步整合售后服务，利用各业务部门各具特色的售后服务网点优势，最大程度地提高所有飞利浦产品的售后服务质量，促进销售业绩的增长。

　　新事业拓展 强化市场触角

　　《IT时代周刊》：飞利浦在出售半导体业务之后，重申了通过有机成长和收购的方式、再投资于高利润增长机会的战略计划。在过去12个月中，飞利浦宣布了8次、总投资额为35亿欧元的收购(有些尚未完成)，主要集中于医疗系统、照明、消费者健康保健等领域。作为一家以市场为导向的企业，这些收购计划的预判和制定，在中国市场，是否与您和您的团队有密切关系？

　　陈继钧：在我负责的工作中，有一个部门就是新业务发展部门。目前我们已经在开始组建团队，我们会定期召开会议，由我来统筹协调——根据市场调研，在核心业务范围内发掘一些有市场需求的产品和服务，萌发新的商业idea(设计、主意)，或制定相关核心业务的企业收购计划，通过头脑风暴形式集思广益，从而产生一些好的idea，以供企业决策。

　　《IT时代周刊》：开展新事业发展计划，进一步明确了飞利浦会继续沿着两大核心业务的方向前进，这是否代表着飞利浦今后会有进一步的变革举措？而作为目前尚以高端市场为主的飞利浦，是否会在今后有意收购国内的一些同类型企业，以丰富产品线，适应更多的消费人群？

　　陈继钧：飞利浦会围绕两大核心业务发展，向着我们既定的目标前进。例如，皇家飞利浦电子公司未来将会把“电子”二字隐去，强化飞利浦新的业务重点和更人性化的企业形象。至于收购国内同类型企业，不排除这种可能，不过，新业务发展部门主要是为企业提供适应市场的好的idea征集，具体的收购还需要决策层判断。