低毛利时代酒类经销商的出路

　　王健

　　【一个现实】

　　前些天，笔者在服务陕西一家大中型白酒企业时候走访一位陈姓经销商，当她清楚我们的来意后，脸色变得很是难看。“我怕了你们的某某经理，搞不过你们”，“做XX酒不挣钱，我算个帐给你听听：给我们的价格是XX，我们送货价就是XX，还有业务员提成，终端进店费、请客等，再加上现在油费这么高，做你们的酒根本就不赚钱”。

　　一句话，现在做酒，不管是白酒还是啤酒，利润较90年代中期大大减少，酒类行业已经进入实质意义上的低毛利时代。而作为“惟利是图”的商家来说，也难怪乎“脸难看”、“话难听”。其实，低毛利时代早已不是新鲜的名词，早在2000年之后，传统意义上的低毛利时代已经到来。但是笔者认为：中国典型的二元经济格局造成了中国的经销商团体不会消失，而是会发生转型，在未来商业流通格局中某一高利润的环节担当重要角色。

　　【两个原因】

　　上、下游利益不对等的博弈关系。经销商是一个桥梁。她向上连接了厂家，成为厂家产品到达消费者手中的中介。向下又成为终端消费者的代言人。低毛利时代的到来从背后看凸现的其实是经销商上、下游关系发生的博弈关系。

　　中国白酒行业经历了几个时期：80年代的产品为王的时期；90年代初广告为王的时期；95年后通路为王的时期；2000年左右终端为王的时期；2005年后系统竞争时期。换句话说，通路为王时期的到来宣告了中国白酒从求大于供时期转向供求平衡时期。这就迫使厂家放下“架子”，以“经销商”为导向，厂家为了能够获得通路经销商的支持，满足经销商的各种需求与欲望。但是到了2000年左右，白酒企业发生了急剧变化。供过于求现象凸现，竞争层级不断加剧，厂家发现，仅仅依靠经销商的力量已经不能将产品有效的推销给消费者，很多经销商也变得越来越不“听话”，嘴里说战略合作，背地里却出尔反尔。于是乎，厂家将营销触角直接下延，伸到终端，掌控终端。将更多的经销商利润压缩，直接给予终端。终端为王的营销时代到来。

　　下游关系：传统经销商和其下游网络及终端是松散式的组合体。其价值链很容易受到现实利益的冲击。中国的经销商很多是从以前拉板车起家，和其下游建立的关系完全是简单的交易关系。哪家缺货，一个电话，经销商就会开着车给其送货。从某种意义上可以说是比较松散的利益关系。随着白酒行业竞争的加剧，经销商发现越来越被厂家孤立的深层原因是厂家逐渐绕开自己直接运作终端。于是乎，思路清晰的经销商放下原先只是哪家要货就送点的松散式合作关系。加大对自己下游客户终端的客情关系，试图以对下游网络与终端的控制反过来要挟上游厂家。买店、增加业务员、增加客情关系等等，营销费用急剧上升，经销商利润随之下降。

　　另一方面，经销商之间的恶性竞争加剧了微利时代的到来。经销商为了完成厂家的销量指标，获得高额的返点提成，区域间互相窜货，低价倾销现象随之出现。这一现象的发生，对大经销商来说，相对来说可以承受，但是对中小经销商来说，无外乎是致命打击，价格越窜越低，利润越来越微薄。

　　来自上、下游的双层夹击，经销商处于尴尬的境地，利润越来越少，工作越来越多，还会受到来自上游厂家“惟利是图”的指责和下游网络、终端“不合理”的要求。正如，很多经销商所说，现在生意越来越难做，做什么酒都不挣钱。钱都给厂家和终端挣去了。但是，通过我们对目前整个中国商业流通现状的分析，经销商要想改变目前微利状况，不是没有思路的。低毛利时代经销商的三个出路。

　　【三个出路】

　　第一种模式：“厂商”深度合作模式。

　　这种模式适合对于那些在某一区域具有一定的市场网络和实力的经销商。在低毛利时代到来之际，选择那些和自身定位比较接近或者吻合的厂家进行深度战略合作。通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好、有前途的酒类厂家实行联合。向实业扩张，从经销商起步到成为实业家，已成为经销商成长的一条重要途径。因为这种方式酒类厂家也是欢迎的。他能够有效地启动和维护某一市场。譬如，陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。而对那些中小经销商来说，这种模式将不会发生作用，因为你和厂家谈判的砝码不够。

　　对于区域中小经销商来说，“商商”深度合作模式将是解决低毛利问题有效方法。未来经销商要想真正意义上立足商业流通市场，就必须从根本上改变目前松散式的合作关系，必须能够真正形成和下游终端，乃至经销商之间的深度合作问题。组建经销商联盟是未来商业流通的一个必然趋势。因为，低毛利的直接原因是通路环节之间恶性竞争的结果。因此，只有规范经销商之间不规范的竞争，才能真正解决经销商的微利状况，才能从根本上解决经销商生存的长远问题。2005金销奖获得者――浙江商源食品饮料公司就是典型代表。

　　第三种模式：“产品线”深度分销模式。这种模式比较适合那些二、三线市场的经销商。因为一线市场的竞争最为激烈，市场投入与风险都很大。而在广大的二、三线市场的竞争格局和一线市场相比，就相对较为缓和。因此，经销商可以选择时机，将营销的触角伸向二三线市场。以丰富的产品线组合、完善的售后服务占据二、三线市场。而对一线市场的经销商来说，有效的产品线组合是未来致胜市场的法宝，

　　渠道扁平化是现代商业流通的一个趋势。渠道扁平化的背后就是要求经销商更具有现代商业意识和营销思路。换句话说，现代白酒企业在不断树立自己的品牌，同样，对于经销商来说，也要不断树立自己的专业化和品牌形象。这几年，连续推出的第一、第二届金销奖无外乎是对经销商群体的一个信号，树立经销商品牌时代的到来。企业品牌的树立带来的是消费者的认同和消费，经销商品牌的树立带来的是厂家的追随的消费者的信赖。笔者相信，作为中间环节的经销商来说，只有真正意义上从树立品牌的角度思考自身的发展，解决短时间的低毛利将不是问题。