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任何事后的解决方案都不见得能有效对付窜货
文/潘文富
记得以前有位营销界的兄台说过：谁能解决国内市场的窜货问题，他一定能登上福布斯富豪榜。笔者一直以来就对收集人民币有非常大的兴趣，闻听此言，自然憧憬许久，花费
了不少精力进行研究，几年折腾下来，觉得这个钱不是那么容易赚的，窜货的顽疾不是一般的顽疾，若是想从根解决，难，非常难。不过，在持续的研究过程中，笔者接触了大量案例，却也从中总结出几点规律。
谁在窜货？
● 厂家。这部分约占一成。一般来说，厂家很少会是窜货的主体，因为这种以损伤厂家名声和市场渠道稳定的方法换取销量的行为，将会给今后的长远发展留下祸根和隐患。除非是在市场开发的初期，为了降低市场推广成本和提高效率，厂家有意通过窜货来使产品得到更大范围的覆盖。
● 厂家的业务人员。这部分约占三成。个人利益要远大于厂家利益，尤其是在厂家给予业务人员的利益与业务人员的期望值有差距时，或者是厂家没有兑现对业务人员承诺的利益时，业务人员主导的窜货自然就出现了。
● 经销商。这部分约占两成。经销商窜货大多是以报复或打击为主要目的，在著名品牌的经销商中，绝少有敢窜货的。
● 分销商。这部分约占四成。分销商对厂家的忠诚度很低，有奶就是娘，最看重的就是商品的流通速度，只要能流通，能出货，管他什么区域销售管理政策。但是，厂家很难直接管理到这些分销商，必须通过经销商才能管到他们。
如何制约窜货？
对窜货的制约因素主要集中在三个方面：
● 成本因素。厂家的业务人员也好，经销商下面的二批商也好，在决定窜货之前，必定是要核算成本投入与利益产出之间的关系，这里所指的成本包括费用成本、人员成本、精力成本、时间成本等，一旦发现所要付出的成本高于所得到的收益，窜货也就没啥意思了。
● 技术因素。窜货也是个技术活，无论是厂家业务人员和经销商下面的分销商，也得花费不少脑细胞来进行分析、考虑、斟酌。
● 风险因素。窜货是有风险的，一旦被抓，厂家业务人员要损失奖金、提升机会乃至工作。经销商下面的分销商要损失销售返利、行业名声，乃至会导致对方的反击。在动手前，风险因素必然是要考虑的。如果所感知到的风险太大，即便是未来的预期收益很不错，也大多会放弃。
那么，厂家能做哪些工作，来充分发挥这三个制约因素的作用呢？
第一，设置增加窜货的成本。例如取消运输费用补贴，增加窜货的周转费用成本，延长厂家对业务人员及经销商的销售奖金和销售返利，增加窜货利益的兑现时间成本。
第二，设置阻碍窜货的技术性措施。例如箱体加盖地区号章，产品包装上加印地区密码，都能在一定程度上增加窜货的技术难度，目前所要做的就是不断地开发新的技术阻碍手段，持续增加窜货的技术难度。
第三，提高窜货被抓后的惩罚力度，增加风险因素。例如，规定一旦发现有厂家业务人员参与窜货或是知情不报，一律扣发全部年终奖金或是直接开除。对于经销商下属分销商所主导的窜货行为，则要把账算在经销商头上，进行罚款或是取消其经销权，逼迫经销商加大对其下属分销商的管理力度。
由谁制约窜货？
常规意义上，都是厂家作为主导方，制约自己的业务人员和经销商窜货。但是，在实际运作中，问题是很多的。一方面，厂家通常由老板或是高级销售经理来制定制约窜货的相关措施，但这些老板或是高级职员本身没有实际窜货经验，自然也就缺少反窜货的经验，只是想当然地采取一些措施。另一方面，厂家的老板和高级职员也就那么几个人，却要面对数以百计的业务人员和经销商，哪里对付得过来？要想设计出有效的制约办法，就必须发动群众，让群众来对付群众。例如，让业务人员监控其他业务人员；让A区的业务人员来监控制约B区的业务人员；让A区的经销商监控制约B区的经销商。并且，鼓励基层业务人员和经销商设计相关的制约措施。毕竟，有过窜货经历并且天天浸泡在市场一线的人，对反窜货的问题才能看得更深入，提出的解决方案也更有效。
对于窜货这个问题，任何事后的解决方案都不见得多有效，最好的解决办法是做好预防，把窜货的成本账、技术账和风险账算给业务人员和经销商听，让他们自己核算核算，进行窜货真正能够赚取哪些实际收益，做砸的机率有多高，而不是简单的威慑。同时，发动群众来监督群众，转移窜货主体与厂家高层的矛盾，避免出现业务人员几百个脑袋对付厂家高层几个脑袋的情况。
从总体上而言，要未雨绸缪，把窜货掐死在萌芽状态中。
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