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营销的核心是创造出满足消费者需求的产品和服务。可很多时候，要满足消费者需求却是很艰难的一件事，诸如让草根老百姓以低廉价格实现富人才能享受的飞机旅游，但王正华却将之作为自己的“春秋”大梦和获利点。
文/吴阿仑 潘海霞
“我认为当民众有这个需求，当市场有这个需求的时候，我们商家应该去顺应民众和市场的需求。我们的利益就在于实现民众的利益和愿望的过程之中，用过去的老话说就是有条件要上，没有条件创造条件也要上。”这是王正华的经营哲学，也是他“春秋”大梦的起点。春秋的全名为上海春秋国际旅行社，已连续11年稳坐国内旅游市场头把交椅，也是国内唯一一家拥有航空运营权的民营旅行社。王正华是春秋的董事长和创始人。
挣钱有两种方式：一种是跟随策略，相对轻松地挣钱；一种是领导策略，开辟新市场，摸着石头过路。王正华选择的是后者。
1981年，36岁的王正华白手起家，创立了春秋，放着轻松的团队旅游不做，而是钻研起众多旅行社不愿意下大力气做的散客市场。王正华以西方市场为借鉴，尝试着旅游业的垂直分工管理，在全国广建网络，将佣金的90%让利给合作伙伴的旅行社，最终成为中国旅游批发市场的老大。如今，被称为中国旅游活教科书的王正华又将这种实现民众愿望的精神延伸到航空旅游上。
让普通大众坐得起飞机
2006年1月18日，上海春秋国际旅行社旗下的春秋航空公司的第3架空客A320抵沪，两天后正式运营。
年过花甲、双鬓略白的王正华，给人的感觉是老当益壮，这个有些内敛害羞、不事张扬的人，谈起自己创立的春秋事业却是手舞足蹈，情绪激动。他将自己的“春秋”大梦明白地写在春秋航空公司位于上海虹桥机场办公楼的宣传标语上：“让更多普通大众坐得起飞机，让乘飞机旅游进入千家万户。”
这个普及航空旅游的“春秋”大梦不仅仅是标语，还成了春秋人的信念。在王正华的管理哲学里：“人活在这个世界上，除了物质的需求之外，总有精神上的追求，所以我们会比较重视这些东西，会引导员工去树立理想抱负。每个月的9日或者10日我们都会开干部大会，每个部门要用员工的亲身经历、故事和实例，在会上生动活泼地讲述他的人生价值和建设民航强国、旅游强国的愿望。”
这个民航强国的愿望也源自春秋人对市场的判断。1944年出生于上海的王正华因故未能进入原本被保送的大学，但他一直很好学，文革后进入复旦大学自学，工作后又坚持学习和研究国外相关行业的市场规律。美国有大大小小的机场1.6万个，商用机场超过3000个，但中国加上部队的机场可能也只有200多个，这说明中国同美国的差距。但在王正华看来：“这也说明了廉价航空在中国有着巨大的潜在市场。很多从没坐过飞机的老百姓都渴望能低价做一次飞机。”国家民航总局局长杨元元在视察春秋时说过：“(低成本航空在)美国可以成功，欧洲可以成功，东南亚可以成功，为什么中国不可以成就自己的低成本航空？”而低成本航空正是王正华的目标。
不过王正华的梦想长期以来并不为人理解，但他却为实现民众廉价坐飞机的愿望努力了十余年。在上个世纪90年代，当时还无航空运营资格的王正华就提出了高客座率，也就是当时的包机。王正华告诉记者：“航空公司说我不懂，说春秋瞎来，你把客座率搞那么高干什么啊？你把价格卖得高一些，这样人也少些，既没有那么多的麻烦，效果也是一样好的。但我认为中国的老百姓是想乘飞机的，至少90%以上的人没有坐过飞机。所以作为经营者，就需要开发这样的业务，承担风险，让人们可以用很低的花费去乘坐飞机。”
2004年5月，春秋国旅和春秋包机公司共同出资8000万元组建春秋航空公司后，新公司更是大力奉行廉价路线，在几条主要航线上推出了199元、299元、399元的特价机票。
将低成本运营进行到底
春秋航空公司有着天生优势 春秋国旅可为之提供大量游客业务。但仅靠这些，并不能抵消春秋航空公司高昂的成本。春秋航空公司自成立以来一直亏损，到去年12月共亏损200万元。春秋的特价机票也遭到业界质疑，认为这只是春秋暂时的营销噱头。这遭到王正华的否认：“我们春秋做事有这么一个特点，做以前要很好地研究，把它反复分析、反复斟酌，定下来了，就要咬住青山不松口，死活也要拼下去。”
2004年春秋航空公司成立之前，王正华对国内外市场进行了反复研究。美国西南航空公司自开航以来创造了连续30多年盈利的纪录，是世界低成本航空公司的成功范例。王正华的目标是做中国的西南航空公司。早在七八年前，王正华就搜集了西南航空公司的很多资料，从台湾、香港买来了相关书籍，后来又特意前往美国西南航空公司取经，并向春秋干部宣讲西南航空公司的经营理念，进行可行性研究和相关尝试。除此以外，王正华还拜访过日航、韩亚、新航、汉莎等世界知名航空公司。在广泛取经的基础上，王正华结合国内实际情况，提出了“两高”、“两低”和“两单”策略。
“两高”即高客座率和高飞机利用率。春秋航空公司计划将客座率保持在85%以上，目前国内其他公司的平均客座率为60%～70%。高飞机利用率是要求飞机的日利用率保持在10到11个小时，目前国内其他公司平均为9个小时。“两单”是指单一系列机型和单一舱位：飞机全部采用空客A320，可减少因多机型带来的地面设施、维修和培训费用，技术人员和飞行员可以通用，还可以大大降低航材储存维修成本；飞机上只设单一的经济舱位，座位由原来的160座提高到180座。“两低”是指低营销费用和低管理费用。争取把人机比例控制在60比1，而国内其他公司的平均数为120比1；利用春秋国旅的31个分公司，通过自己开发研制的销售系统和网上电子票直销，力求将营销成本在总成本中的比例控制在3%，而国内其他航空公司的营销费用在总成本中平均比例为9%。
这些策略正在落到实处。从2005年7月18日第一架飞机起飞到2005年12月31日，春秋航空公司的平均客座率达94.8%。目前，国内航空公司均使用由中航信提供的票务销售和离港系统，在机票销售方面每年要缴纳上亿元的代理费用，并且还要缴纳不菲的离港系统使用及维护费。作为国内最早采用IT技术的旅行社，目前春秋国旅在全国拥有4000个网络成员，这些网点可以兼任春秋航空公司的售票点，为春秋航空公司开发自己的票务系统奠定了坚实的基础。此外，春秋航空计划从2006年2月1日全面推行以A4纸打印形式出售机票，并争取在今年年内实现春秋航空公司机票全面无纸化目标。除了上述策略，王正华还采取了一些颇受争议的降低成本措施，诸如效仿西南航空公司的做法，不提供免费餐饮等。
在王正华看来，暂时的亏损是正常的。美国西南航空公司成立后的头3年也一直亏损。但随着春秋第三架飞机的起航，王正华认为他的亏损时代即将结束。他告诉记者：“低成本除了我们自身的那些东西以外，还有一个很关键的因素，就是规模。”一架飞机配备三架甚至四架飞机的飞行员和机务师，再加上办公费用，成本一定很高。春秋方面透露，今年年内将再引入两架飞机。而第三架飞机投入使用后，春秋航空公司的成本将进一步降低。预计从今年4月起，春秋航空公司有望扭亏为盈，这也坚定了春秋坚持低价策略的信心。在过去半年中，199元特价机票的比例占春秋航空公司总量的12%左右，其中厦门、温州等航线的特价机票比例占到了20%以上。王正华告诉记者：“随着航线增多，商务客源份额将快速提升，未来可以将特价机票的比例提升到15%左右。”
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当1981年春秋旅行社在上海遵义街一间只有2平方米的铁皮屋里成立时，整个上海只有十几家旅行社。20世纪80年代初，中国的旅游业概念还局限于从外交接待延伸而来的外国人入境游，以及国有企事业单位的团体奖励旅游。外国人入境游客源被垄断于有外宾接待资格的国有旅行社手里，单位奖励旅游市场也几乎被国旅、中旅、中青旅或者各个国有企事业单位系统内部的旅行社瓜分完毕。而在当时的计划经济体制下，政府实际上对国内旅游采取的是“不鼓励、不提倡、不支持”的“三不政策”。
满足散客个性化旅游需求
没有团体客源，没有现成道路，王正华只有开辟一条另类发展之路，以“打捞”社会上零星的散客为主。王正华的第一单生意是从上海招人到苏州一日游。他说：“那次准备组织40个人去苏州，结果花了很长时间，只卖了20张票，车子几乎是空的，卖的钱都不够包车费，亏得要命。”
虽然处于市场边缘地位，但王正华还是从书本中找到了继续发展的动力。一本名为《世界旅游业及其哲学》的书籍给了他巨大帮助，这本书让他在真正的旅游市场还未成形的日子里拨云见日。他说：“这本书告诉我，在发达国家成熟的旅游市场里，散客旅游才是真正的市场主流。”这强化了王正华将春秋发展成为以散客为主的旅行社的决心。这本书也让他找到了可供借鉴的旅行社运作模式。
然而在20世纪80年代初期浓重的计划经济氛围中，散客市场小得可怜，团队与散客的比例是9比1。
在1992年真正开始驶入发展快车道以前，春秋在上海单打独斗了11年。“那时在上海，有了钱我们就开一家分店，又有了钱就再开一家分店。”王正华回忆说。
20世纪90年代以后，随着有支付能力的个人的增多，以及更多的人倾向于摆脱单位统一组织的旅游、追求个性化，散客旅游在整个旅游市场中的份额越来越大。现在，国内的散客旅游份额已经占据了旅游市场将近一半的份额。
现在，这样两个“1比9”的关系在旅游业普遍受到重视：在欧美发达国家的旅游市场上，90%的市场份额是国内旅游创造的；从散客旅游与团队旅游的关系来讲，90%的市场份额来自于散客。
将散客的旅游成本降到最低
从1992年开始，王正华着手在全国范围内建立分社以及电脑联网系统。他从国外的经验中领悟到，以散客市场为主的旅行社做大的唯一方式是发展强大的网络系统。旅行社的发展模式不应是“集中式”的航空母航，而是“分散式”的联合舰队。分社的分布广度决定了旅行社能做多强。另外，20世纪80年代开过一些分社却失败了的经历告诉他，必须有技术支持下的即时信息共享系统。
分社及电脑网络的投资总共花了近2000万元。经过四五年的整合与发展，从1997年开始，春秋各个分社和网络效应呈现出成倍增长的态势。
为了使分社成为可控资源，春秋在全国各地的分社皆为全资子公司。在建立分社的同时，王正华也在全国各地培养自己的代理商。除了从国外的旅行社运作模式得到灵感，王正华的批发商理念也来源于这样一种经历：最初一些以团队市场为主的旅行社经常将它们无法组团的零星顾客介绍给春秋；王正华也委托这些旅行社卖春秋的票，逐渐地，从不同的旅行社那里买到春秋票的顾客也可以达到组团规模了。王正华因此发现，可以通过建立批发代理体制，将各个旅行社零星的散客汇聚成春秋的规模客源。“这正是散客理念的精髓。全国31家分社，每家投一个人到厦门，就可以组一个去厦门的团。”王正华说。
王正华通过优厚的佣金制度吸引中小旅行社加盟到其代理队伍中。在每一项旅游产品里，王正华坚持春秋只拿利润的10%，其余的90%归代理商。“我们的客源主要依赖代理商提供。只有代理商做大了，我们才会做大。我们希望有尽可能多的代理商加入，雪球越滚越大，一起来把游客资源这块饼做大。”游客规模越大，包酒店房间、包飞机、包车的数量就越多，付出的单位采购成本因此就远远低于其他旅行社。
如今，春秋分布于上海50余家门店、全国31家分社以及800余家代理商那里的1200多个电脑网络终端，犹如一张网孔密集的大网，不断地从全国各地“网罗”散客资源。这1200多个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋总部的电脑里，经过分析处理后，分布于全国各地的游客被归类组团。春秋总部、门店、分社、代理商之间的网络构成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽及处理平台。
因为广泛分布的分支机构和联网系统，使得大规模处理客源成为可能。“春秋现在能做到将一个新疆的人和一个黑龙江的人编入同一个团去西湖旅游。客源是分散的，大家都买票聚集到西湖，然后西湖有一个导游将大家组织起来去玩。”一位熟悉春秋做法的旅游业研究人士说，“与之相比，国旅就做不到这么强的处理能力，他们只能从黑龙江的某个小地方找10个人，不能大规模地进行前后台分离。而只有进行这种分离处理才能产生效率，实现规模化运作。”
春秋可以根据市场变化做出不同的处理。比如春秋可以为长沙周边城市去海南的游客包飞机，淡季，一周或两周飞一趟；旺季，每周飞两趟或三趟。“这就等于长沙周边的游客每隔一周或两周，便有一次直飞海南旅游的机会，在我们提供包机服务以前，则没有这种机会。”王正华说。
为了提高在潜在代理商和游客心中的知名度与认可度，除了足够的广告攻势外，春秋坚持严格的质量管理。仅在上海总部，春秋的质量调查人员就多达20人。王正华说：“我们对每一个旅游团都要做跟踪调查，找出游客潜藏在心里的哪怕一丝的不满意。每周开一次质量讨论会，每月出一次质量监督公报。国内恐怕没有哪家旅行社的质量管理有我们这么认真。”王正华对质量的要求近乎苛刻，违反质量要求的业务经理，他轻则批评警告，重则罚款。
春秋目前在国内共拥有80余条旅游线路。除海南、首都等传统旅游热点项目外，华东、江浙一带聚集了春秋众多有特色的旅游线路，这已成为春秋的传统优势。“仅上海周围、江浙一带，就有200余家旅行社上我们的网络。”王正华对于春秋在这些旅行社中的认可度颇感自豪。
在王正华看来，以后国内旅行社将演变为三个层次，有10家左右的旅行社将成为大型批发商，另外还有一批稍小一些的批发商，形成第一个层次；另外有一部分专业旅行社及专业领域的批发商，为第二个层次；剩下的大约80%以上的旅行社都是零售商，代理零售批发商的旅游产品，构成第三个层次。
在王正华心里，春秋已经是目前国内旅行社里唯一有资格被称为全国性批发商的旅行社。但他并不满足于此，他的梦想是将春秋打造成为具有更大规模的顶级批发商。
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