毒蛇生意能否长大

    徐之伟正急于将隆力奇从早期的“游击战术”和机会主义胜利中带出来，他该如何行事

　　文/本刊见习记者 何伊凡

　　当来自上海的曹先生走进江苏隆力奇集团总裁办公室时，他下意识地把外套的领扣紧 了紧，这两天寒流来袭，而室内外的温度几乎相同。桔黄色的地板看来很久没有打过蜡了，办公桌上凌乱地堆放着文件夹和几支废弃笔芯，尽管是上午，仍然拉着厚厚的黄褐色窗帘。这时，一个圆脸庞，中等身材的男子从桔黄色的椅子上弹起来。曹伸出手，但对方径直奔向角落里的立式空调，三两下把温度调到最高。“对不起，对不起，我一个人办公时从不开空调。”他连声抱歉。

　　曹先生知道，未来几个月内，这个嘴角总挂着笑意的人将是他的雇主。曹要在隆力奇推进一个六个西格玛管理项目，隆力奇为这个项目投资500万，但成功后，预计每年可以节约5000万的成本。

　　而对隆力奇董事长兼总裁徐之伟来说，这只是他今天要主持的11个会议中的第一个。这些会涉及工艺开发流程、商标喷绘、销售情况总结等等，最后一个会将讨论如何节省1000多辆汽车的汽油费，以及怎样为其上保险最划算。

　　“公司发展速度快了，总有抱着炸弹搞经营的危机感。”52岁的徐之伟对《中国企业家》说。”

　　成亦渠道，忧亦渠道

　　如果驱车从苏州开往常熟，其间大约有近400米的路段两侧全是徐之伟家族的产业，除了生产保健品与化妆品的车间外，还有加油站、木器厂、内衣厂，皮革制品厂，一家名为“蛇仙馆”的酒店和一个“东方蛇园”，以及若干

别墅。

　　这是一幅再典型不过的中国式民营企业的图景。1986年，木工出身的徐之伟开始创办企业，当时的主要业务是收购蛇胆出口。90年代初，这家贸易公司转型成为一家以蛇为原料的保健品公司，其后，又开始投身日化行业。

　　2005年，隆力奇生物科技股份有限公司公开的销售额为40亿元人民币左右，化妆品占了70%。徐之伟说，“我们目前在国内足够量级的本土竞争对手只有两个：上海家化和北京大宝。从保健品转入日化，我们是最成功的一个。”

　　促使隆力奇完成“蜕变”的是一瓶洗面奶。1996年，隆力奇实施了一项促销策略，买一盒隆力奇蛇粉赠一瓶由其他化妆品企业代工的蛇胆洗面奶。徐之伟发现，在顾客反馈中，作为赠品的洗面奶反而比蛇粉更受关注，这让他动起了脑筋，一气儿开发了10多个品类的蛇制品化妆品，但市场最初反映并不好，1997年下半年，隆力奇拍了两个“千年蛇传奇，江苏隆力奇”的广告片，又设计了一套产品新包装，转机开始出现。恰在这一年，国家对保健品业出台了更严格的管理措施，数家声名赫赫的保健品企业也相继被媒体曝光。在这种背景下，徐之伟果断地把重点转移到化妆

护肤品上来。

　　日化领域竞争相当激烈，徐之伟一开始沿用了保健品销售的代理制，利用原有的代理商资源，但从1998年开始，隆力奇在保健品销售的空白区域发展了许多直做化妆品销售的分公司，又把失去优势的代理市场重新整合，逐步自建了一张深入全国县市级城市和农村市场的销售网络，在一些没有店铺的乡镇，他甚至还发明了“赶集销售”和“村长销售”等方法。隆力奇也不惜牺牲短期利润，产品零售价一度比竞争对手低30%左右。“你死我活。”回忆起与“杂牌军”在低端市场的搏杀，徐之伟仍心有余悸。

　　“隆力奇并不擅长我们说的现代营销，现在还在‘一招鲜’还没吃完的阶段。它丝毫没有占领高端城市市场的意思，也不进行什么现代通路尝试。总之竞争最激烈、费用最高的地方，他都不去。”曾在宝洁历练多年的上海迈迪品牌咨询公司合伙人禹剑分析。

　　目前隆力奇集团有3.4万名员工，其中3万多人都是销售人员。而身为总裁的徐还亲自主抓销售区域中的C类市场，即业绩最差的市场。

　　隆力奇营销部门的墙壁上贴满了来自各地销售分公司的汇报和业务员的心得，最细小的改革也会看到徐满意的批注，其中包括山东某地的商超促销人员一直与竞争对手的促销人员错开午餐时间，据说仅是推广这样一个小小的变化就让山东公司每月增加了20多万元的销售收入。“我们对全国从100人到1000人的自然村做过抽样调查，50%的小店中都能够买到隆力奇的产品。”徐说。

　　2003年9月，隆力奇调整媒介策略，在中央电视台黄金时段投放广告，三个月后，销售额竟比2002年同期增长了93.4%，为了适应市场的迅速扩大，徐之伟又把直做分公司的模式变为经理承包的独立公司模式，目前已经在全国建立起250多个销售公司。从2005年3月份开始，隆力奇向全国市场推行更为彻底的承包制，而根据隆力奇集团的内刊，凡在承包制执行有力的市场，现金回款均出现了大幅度增长。

　　但致命的危险或许也隐藏其中。上海铭泰铭观营销咨询公司资深分析师李建东认为，隆力奇的渠道模式几乎是脑白金的翻版：区域经理对区域内市场负有完全责任，承担全部风险，而总部只用销售和利润的完成情况来考核。承包制的最大特点是它的现金流导向，因为没有销售收入，费用就不会发生。但是，承包商过于关注短期利益的获取，往往会采取杀鸡取卵式的开发。他说隆力奇已经出现了销售费用难以控制，销售人员流动明显增多的苗头。

　　“隆力奇是一个典型的BOP(金字塔底层)市场成功者。”前欧莱雅资深经理、独立营销咨询顾问俞雷指出，“但问题是，它究竟还能长多大?”

　　成长的焦虑

　　“现在我不会再与蛇合影了。”徐之伟笑着拒绝了记者。早期，为打造蛇制品专家形象，常有徐之伟与蛇相伴的照片见诸报端，但现在隆力奇却试图淡化这一点。如今隆力奇每年消耗蛇的数量仅为几十吨。因为当年蛇粉是以整条蛇研磨制成，而化妆品需要的仅是蛇油及蛇胆等的提取物，根据配比，单品中所含的量可能要以毫克来计算。隆力奇自己并不养殖工业用蛇，“东方蛇园”仅是一个旅游景点和企业标志，徐之伟说。

　　隆力奇也在努力改变过去“土气”的形象。与之相配合的是，他们在中央电视台广告黄金资源竞标会上以5606万元拿下了2006年“全国青年歌手大奖赛”独家冠名权。

　　徐之伟目前手握五个品牌，分别是隆力奇、阿庆嫂、娅妃、浴之宝和龙美人，涵盖了护肤品、洁肤品、花露水、洗发水、洗涤品、牙膏6大领域，品种超过300个，某些品牌已经不含蛇的成份，例如娅妃强调木瓜等植物精华概念，即将推出的储备品牌“扁鹊”，强调中草药概念。但是，这些产品在终端的形象上却相当一致，在苏州，提及“阿庆嫂”，超市的营业员往往先愣一下，然后问一句：“是常熟隆力奇产的那种洗衣粉吗？”

　　宝洁等国际日化巨头正逐渐将资源向二、三线市场倾斜。有朝一日，徐会不会像前同行李志达一样，在重压之下把“小护士”品牌卖给欧莱雅？“这很难说，”对跨国公司运作相当熟悉的禹剑笑着打了一个比方，“让宝洁的人看隆力奇，可能就像我们看印度神油一样”。

　　徐之伟把隆力奇下一波的竞争力凝聚在三点：技术上，依托2005年11月刚刚成立的“清华·隆力奇生物科技研究所”；传播上，依托中央电视台；内部管理上，贯彻六个西格码。

　　另外，通过为海外客户贴牌生产，隆力奇每年还有3千多万美金销售额，这也为他提供了一定的腾挪空间。“我们是资本市场的抢手货，已经有很多投资者和我们谈过。”徐之伟透露说。2006年，隆力奇不排除会与境外资本联姻。

　　但徐的想法有些还是令人难以理解。据许玲华透露，为加强对终端的控制，隆力奇有计划在全国开设2000个专卖店，以化妆品为核心售卖女性用品。隆力奇2004年进入内衣行业，就是考虑要分摊成本，丰富专卖店内的品类。

　　当然，这并不表明隆力奇将大张旗鼓地偏离蛇制品的核心。徐之伟正尝试为产品输入更多生物科技内涵，其中包括与德国方面关于“纳米蛇油”的技术合作，据悉，应用这项技术将使蛇油的成本每公斤增加1000元左右。

　　在集团总部楼梯口的最显眼处，一段毛主席语录被裱进镜框：“节约粮食的问题，要十分抓紧，按人定量，忙时多吃，闲时少吃，忙时吃干，闲时半干半稀，杂以蕃薯、青菜、萝卜、瓜豆、芋头之类，此事一定要十分抓紧。”在隆力奇集团，没有人把这当成一种

幽默。