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Ray Salemi(供《IT时代周刊》专稿)
裁员往往会导致信任危机，大家可能不再信赖公司、对工作失去信心，而信心是一个团队合作的基础。作为经理人，你必须首先评估裁员对自己和团队的影响，才能领导团队成员度过困难期
通常情况下，裁员会扰乱一个团队或一个部门的结构，某些部门需要合并或在一个新经理的领导下重新组织团队，而队员们已经习惯于依赖那些卸任者。裁员还会导致信任危机：队员们可能经历情绪多样化，包括留任者的内疚、气愤或者压抑；他们可能会觉得必须要和他人竞争或者与其他组竞争；大家可能不再信赖公司，或是对工作失去信心。而信心是一个团队合作的基础。
成为一名经理人，你有责任领导团队成员度过困难期，重新做出新业绩。记住，建立和维持信任是一个循序渐进的过程。过程中，你要不断重复你的行为，例如有规则的一对一谈话等，来维持你已经创造的信任态度。
评估自己
任何乘过飞机的人都了解飞机安全飞行的重要规则，“在你帮助其他人以前要确定你自己的氧气罩已准备就绪”，这是一个常识性的问题，但却是人们在紧急情况下经常忘记的。大部分父母会本能地先为他们的孩子带上氧气罩。然而，一名没有意识的父母根本无法帮助孩子。
大部分经理人在从裁员的痛苦中摆脱出来的过程中，都会忘记这个规则，他们担心的只是自己的团队成员，同时相信他们需要“强大”的自己。在你评估一个团队的状态之前，首先要弄明白自己的感觉，认识到裁员对你的影响。你可能要与人交谈、写日志，或进行长途散步，做一些花费时间的事。但一个人对于裁员的第一反应往往是否认这种不知所措，经理人尤其如此；有关现实表明经理的级别越高，否认的程度也越高。如果你觉得不能暴露痛苦，你的队友们也会“随波逐流”。
你的员工们需要有人展示给他们，怎样面对痛苦并度过这段时间。如果你自己首先做到了，你就能帮助他们克服这种思想。你可以思考一下下列问题，以明白裁员对你自己有什么影响。
你曾经失去过朋友吗？
作为一名经理，你在工作中需要和你的雇员紧密合作，你训练他们、教导他们，你每天都能看见他们，也许和他们一起度过的时间比和你的家人共度的都多；你和他们走得很近，和他们一起工作的效果也很好。但他们中的某些人现在离开了，想念他们是很自然的事。同样的失落感也会发生在你的同僚身上，你们曾一起参加过员工会议，曾一起用餐，曾一起克服艰难的管理课题，一起工作多年的同事成为好朋友，所以理解这种失落很重要。
你曾经有强烈的挫折感吗？
你和你的队员们可能已经制定了一个合理适当的工作流程。把大家集结到一起，然后把他们培养成一个好的团队，这可能需要数月或数年。但是受到裁员的干扰和影响会使你有一种挫折感，面对刚刚开始就要结束的事业，生气也是人之常情。
你曾经失去过安全感吗？
今天,大部分人都知道没有一项工作具有安全感，然而我们却愿意相信这只会发生在其他人身上。当裁员发生在我们身边时，那可能会使本来就模糊的感觉——你已经找到一份安全的工作，变得分崩离析。
你曾经对公司丧失过信心吗？
对一个公司充满信心是令人安慰的事。许多人把这种信心投入到工作中，这将会给他们的工作、他们的公司注入力量。这种与一个很好的团队同荣辱、共命运的感觉非常好。对一个公司失去信心会使你在裁员之前对公司的良好印象烟消云散，所以认识这种失落也是很重要的。
作为经理人，你必须花费一些时间考虑一下这些失落的地方，想一想如何利用员工互助机制来帮助员工克服情绪波动。
评估团队
团队是复杂的群体，不同的团队对裁员有不同的反应。一些团队会因为裁员变得四分五裂，然后会出现大卫·诺尔所谓的“裁员留任者病态”现象——这种现象经常以深刻的侵犯意识开始，以气愤、悲伤和压抑的员工心态而结束，他们把能量都执著于工作，然而他们觉得工作已变得缺乏乐趣，也缺少个人的关联度。这是令人悲伤和沮丧的。他们可能会由于同事的生活被打乱了而感到一丝悲伤，但是没有那种裁员之后会有害于团队的侵犯感和消极感。
为什么一些团队由于裁员受到了很大创伤,而另一些团队却可以轻而易举地解决这一问题？有3个原因：情绪化影响、公平性、没有安全感。一旦你明白这些，你就会知道你的团队是否会对裁员有严重的情绪化反应，更重要的是你会明白团队成员对你的信任是否会因为裁员而大打折扣。当你和你的团队队员进行一对一谈话时，在你的头脑中要思考以下问题，然后在笔记上记下答案，或者作一个简单的标注以E-mail 形式发给自己。
你的团队成员在情绪上会依靠组织吗？
20世纪80年代，在大企业和雇员之间有一个非口头协议。企业承诺那些做了本职工作并且是合格合作伙伴的员工将永远不会失去工作。因为那份协议，人们“放纵”自己，依赖于公司，和一起工作的同事组成了一个大家庭。
如今，这种合同已枯燥无味、形同虚设，很多人至少被解雇过一次或者经历过一次公司大裁员。即使高科技企业员工有一份传统的工作，他们也开始把自己当作是一名独立的合约人。这样当裁员发生时，情绪上的伤害变得有限，因为人们不再使自己在情绪上依靠公司。
问问你自己，你的团队如何看待自己与公司的关系，你的团队成员们拥有一份口头的安全合同吗？他们明白所有的工作都是暂时的吗？你的员工感觉到被出卖了吗？或者他们只是对于这种商业需求很震惊？回答这些问题，你将会得到一个关于你的团队情绪状态的暗示。
你的团队成员相互依靠吗？
你要明白如果团队成功需要多少合作，不同的团队需要不同的团队合作水平。一个棒球队是由几个一起打球的单个人组成的集合，每个球员都各自打球，并且独自防守自己的位置；与此相反，一个足球队就要相互依靠，队员们需要迅速利用好他们完整配合的球技来取得成功。你要明白你的团队相互依赖的程度。
如果团队成员是各自独立的，那么加强合作也会相对容易。在一个松散的合作队伍中，如果有一些人离开，将会迅速恢复；如果你的团队成员高度依赖对方，你就要重建整个工作流程，你就要加强合作来推动工作进程。你必须思考你的队员的相互依赖性，弄明白裁员对于他们工作能力出色发挥的影响。
你的队员感觉得到你和公司扮演的相对角色吗？
如果员工们相信解雇员工人选的选择是可以理解的、公平的，那么他们还是会信任公司的，尽管他们可能不同意被解雇者的人数。
如果清楚员工的绩效考评，并且考评标准也很明了，没有偏见，那雇员们就会认为以个人绩效为标准的裁员方法很公平。工程师的工程进展、销售人员的销售额、客服人员的客户满意度都代表清晰、没有任何偏见的绩效评估措施。如果员工们认为被辞掉的人就是所谓的“木头”，那么这种裁员甚至会鼓舞大家的士气。
有很多时候公司是因为业务变动，需要解雇合格、勤奋的员工，例如：许多高科技公司自然地会从销售单个产品转向成批的推销，这就需要一套新的技能，那么公司就会辞掉当前成功的销售人员，雇用那些已经掌握所需技能的人取而代之。 如果这种需求变成重组过程的一部分，那么这些新的需求要尽可能地为团队所理解，这样员工们才能懂得做出这种选择的逻辑原因。
如果裁员方法使整个团队都感到惊讶，并且看起来有个人动机，那就是最糟糕的事情了。也许在一个特定的部门，只有一个人被解雇了，偏偏被解雇的人与经理有个人冲突，尤其他的工作表现还很令人满意，这样的解雇就有一定的嫌疑。团队成员就会认为这其中存在着个人恩怨，这会严重伤害团队对公司和经理的信任。如果员工们对于解雇的人选感到惊讶，就会严重削弱大家对公司的信任。如果有人觉察到你或某个部门要解雇某个受欢迎的员工，那么你就会面对员工对整个部门的信任度大大降低。
谁做裁员抉择？
做裁员决定的人严重影响着团队的合作。如果由你决定解雇谁，你的员工可能对你会很谨慎。但如果是你的老板选择解雇某人，你也许不会受任何影响。如果员工认为解雇是公平的、可以理解的，那么做解雇决定的人就显得不那么重要了。然而，如果他们看起来这一过程专制无理或有个人动机，那做这个决定的人就变得重要了。
在裁员之前，经理们经常需要制作一个裁员预选名单，处于“末位”的员工就是那些要被解雇的员工。商业社会需要做出这些决定，但是员工之间的竞争使团队合作变得异常艰难。认识到必须为工作竞争的团队成员会倾向于吝于帮助他人和共享信息，远离团队合作。你需要了解员工之间的竞争多么激烈。
一旦你看到了这些问题，你会对你的团队状态有一个清晰认识。你的团队成员准备好信任你、信任其他同事，对于即将到来的新的工作环境也会相当信任吗？
如果这种信任被严重损害，人们在不安全的环境下不会共享他们的感觉想法,这就会降低团队成员合作的能力。在这种情况下，你必须有耐心，不断鼓励员工，并且和他们一起重建“情感账户”。一旦你已经重建信任，就可以使你的团队勇往直前，奋起前进。
(作者系美萨勒米咨询公司董事长)
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